رهبری در انقلاب صنعتی چهارم

فناوری‌های دیجیتال و پیشرفت‌های کنونی، انقلابی را در صنعت رقم زده‌اند که مستلزم اعمال تغییراتی در شیوۀ رهبری شده است. در مقالۀ پیش رو که مدرسۀ کسب‌وکار سعید (Said Business School) وابسته به دانشگاه آکسفورد منتشر کرده است – جان استوکس (Jon Stokes) و سو داپسن (Sue Dopson) – دو استاد این مدرسه، این تغییرات در رهبری را تحت نام «نسل چهارم رهبری» توضیح می‌دهند و می‌گویند که هدف از اصلاح سبک رهبری، افزایش اثر‌بخشی رهبران در محیط حاصل از انقلاب صنعتی چهارم است.

رهبران باید در چه زمینه‌هایی بهتر عمل کنند؟

رهبران به‌شکلی بی‌سابقه زیر ذره‌بین قرار گرفته‌اند. درک و فهم شخصیت و کفایت فردی رهبران به‌شکلی عمومی و منظم آزموده می‌شود. ما به قصد و نیت‌های آن‌ها مشکوکیم: چرا می‌خواهند رهبر باشند و اینکه آیا توانایی‌ لازم را دارند یا خیر. آیا از پس این کار بر می‌آیند؟
اطمینان به رهبران در کم‌ترین حد ممکن در طول تاریخ است (شکل ۱). بر اساس یافته‌ها، اثربخشی رهبران افت کرده و پیروانشان نیز چندان حمایتشان نمی‌کنند.
چندان تازگی ندارد اگر بگوییم رهبران دیگر قدرت‌ها و اختیارات سابق را ندارند. اگر این روزها پای صحبتشان بنشینید خواهند گفت که اختیاراتشان محدود و در آنِ واحد جایگاهشان متزلزل شده است؛ قبلاً هیچ‌گاه چنین نبوده است. می‌گویند که بی‌پناه‌اند: باید در قبال مسائلی پاسخ‌گو باشند که کاملاً در ید قدرت آن‌ها نیست. در جهانی که به‌نظر می‌رسد به‌سرعت و به شکلی غیرمترقبه در حال تغییر است، رهبران مجبورند تلاش کنند محیطی را که افراد در آن مشغول کار هستند درک کنند و کارمندان و سازمان‌های خود را طوری راهبری کنند که به‌درستی به این محیط واکنش نشان دهند.
این وظیفۀ آسانی نیست. امروزه راهبری و هدایت‌کردن نیازمند مجموعه‌ای غنی و متنوع از مهارت‌ها و توانمندی‌هاست. در این مقاله می‌کوشیم ماهیت چالش‌های پیشِ‌روی رهبران را بررسی کنیم و توانمندی‌های لازم برای رهبری را توضیح دهیم.
ما با گروهی از ۲۵ تن از رهبران کنونی کسب‌و‌کارها که سازمان‌های مختلفی را هدایت می‌کنند صحبت کردیم و از آن‌ها پرسیدیم که به نظرشان رهبران برای بهتر‌شدن در کارشان به چه چیزهایی نیاز دارند.

دو نکتۀ محوری در بطن جواب‌های این رهبران:

• اینکه بتوانند در قبال عملکرد و نتایجی که بیرون از کنترلشان است، پاسخگو باشند.
  اینکه یاد بگیرند چطور باید محیطی را که خودشان و هم‌کارانشان در آن مشغول کارند، شکل دهند، به‌جای اینکه همیشه جلودار باشند.

شکل 1. افت میزان اعتماد به رهبران

پاسخ‌گویی در قبال مسائل بیرون از کنترل

بازی تغییر کرده است. پاسخگویان به ما گفتند که سلسله‌مراتب سنتی قدرت از میان رفته است. آن‌ها دیگر نمی‌توانند روی درجه یا جایگاه حساب کنند تا فرمان دهند. پژوهشی که مؤسسۀ تحقیقاتی پیو (Pew) انجام داده نشان می‌دهد که گویا اعتماد به رهبران به کم‌ترین حد خود رسیده است. جا دارد به سه جنبه از این جهان جدید از نگاه این افراد بیشتر دقت کنیم.

۱. کارکردن با «دشمن»

یاد بگیر درون طوفان برانی. به رهبران تمکین و احترام کم‌تری می‌شود. این امر بدین معناست که باید رویکردهای تازه‌ای در پیش گرفت. امروزه باید یاد بگیرید که سراغ مخالفان درون سازمان بروید. در گذشته شاید می‌شد مقابلشان ایستاد یا نادیده‌شان گرفت، اما دیگر چنین کاری ممکن نیست. این افراد هم یکی از اجزای محیط هستند و باید با آن‌ها کار کرد.
معاشرت با منتقدان و رقبا لازم است؛ زیرا امروزه محیط کار دستخوش تغییراتی شده است.
«مخالفت» و «تقابل» هنجارهایی تازه هستند. تعهد، وفاداری و اعتماد هرچه‌کوتاه‌‌مدت‌تر می‌شوند و روابط، هرچه بیشتر از جنس معامله و بده‌بستان؛ همگی این‌ها از اهرم‌های اثرگذاری می‌کاهند. آرمانِ وفاداری و اتحاد سازمانی حول ارزش‌های مشترک در این جهان چالش‌خیز، شکننده و البته خطرناک است.
بنابراین رهبران نیز باید بازی خود را تغییر دهند. آن‌ها باید منتظر نقد‌ها و حمله‌های گسترده باشند و بتوانند این تعارض‌ها را هرچه بهتر مدیریت کنند؛ یعنی باید با مخالفان خود وقت بگذرانند. برای حفظ تعادل باید کاری دشوار انجام شود: رهبران نمی‌توانند بیفتند به فحش‌و‌فحش‌کاری با منتقدانی که آتش تند دارند. بااین‌حال در همین حال رهبران باید آمادگی داشته باشند تا مالکیت و پاسخ‌گویی لازم برای خروجی‌هایی که بر آن‌ها نظارت یا کنترلی هم ندارند داشته باشند.
در گذشته وِرد نوک زبان‌ها همانی بود که رهبرها تعریف می‌کردند و ارزش‌های سازمانی همان‌هایی بود‌ که رهبران بر مجموعه بار می‌کردند؛ امروزه اما واقعیت بیشتر از جنس طیفی از ارزش‌های متقابل و قیاس‌ناپذیر است که حتماً باید هدایت شوند و ختم‌به‌خیر.

۲. رهبری‌کردن در فضای باز

زیستن در اتاق شیشه‌ای
این روزها اگر هم بین آن بالایی‌‌ها رمزورازی در کار باشد، تعدادشان بسیار اندک است. اصل قدیمی «توانا بود هرکه دانا بود» دیگر کاربرد ندارد. رهبران دیگر نمی‌توانند اطلاعات را برای مدتی طولانی پیش خود مخفی نگه دارند.
همه دسترسی دارند. باید انتظار داشته باشید که دیر یا زود مردم سر از بیشتر امور درآورند؛ به‌خصوص از اموری که نمی‌خواهید بدانند.
به‌نظر می‌رسد دفتر رهبرانِ سازمان‌ها دیوارهایی شیشه‌ای دارد و تقریباً همیشه درشان باز است.
رهبران شجاع‌ و باکفایت با قضیه کنار می‌آیند. حتماً باید درخصوص اختلاف‌ها و شکایت‌ها از جهتگیری سازمان حرف زده شود. محدودکردن دسترسی به دانش و اطلاعات، به‌مثابه شکلی از مدیریتِ قدرت، دیگر جواب نمی‌دهد و شاید هم کاملاً برعکس عمل کند.
رهبران باید عادت کنند که تمام‌مدت زیر ذره‌بین باشند. آن‌ها باید آسیب‌پذیری‌های خود را قبول کنند و از یادگرفتن در میان جمع نترسند.
این‌روزها، رهبری نوعی گفت‌وگوی همگانی است، گفت‌وگویی که شما هم مجبور می‌شوید در ضمن آن به اشتباه‌ها و غفلت‌هایتان اذعان کنید.

۳. کار با تکثر

«برقراری ارتباط» به‌اندازۀ «هدایت» مهم است.
سازمان شما نه تک‌فرهنگی، بلکه چندفرهنگی است. امروزه تنوع محیط کاری ورای توان درک افراد از تمام جوانب تنوع آن است. رهبران باید قبول کنند که نقطه‌نظرشان، نظری است کنار نظر بسیاری دیگر؛ حتی شاید نظر ایشان بخشی از مشکل باشد به‌جای اینکه بخشی از راه‌حل باشد. تنوع با خودش استحکام می‌آورد.
رهبران باید ارتباط نزدیکشان را با افراد حفظ کنند و البته سعی کنند پایگاه افراد دوروبرشان را توسعه هم بدهند: مطمئن شوند که پیغام‌ها و بحث‌ها در سراسر سازمان پخش می‌شوند. ایده‌های خوب را از هرجایی می‌توان گرفت. لازم است رهبران با استفاده از رسانه‌هایی که دارند،‌ مداوم به سراغ ذ‌ی‌نفعان بروند.
این روزها دوران استفاده از روش‌های نامحسوس تأثیرگذاری از طریق رسانه‌های اجتماعی‌‌ و وبسایت‌هاست، نه دورۀ فرمان‌راندن و کنترل‌کردن.
برای همین هم هست که رهبران باید کاری کنند که به‌راحتی با تکثر و گونه‌گونگی کنار بیایند، مفروضات و تعصبات را تشخیص دهند و درون سازمان، حسی از بخشندگی در قبال نقطه‌نظرات گوناگون ایجاد کنند. آن‌ها همچنین باید این نکته را به رسمیت بشناسند که مردم هویت‌هایی چندگانه دارند: در خانه، در جمع، و در محل کار. سازمان‌ها می‌توانند از این تکثر بهتر استفاده‌ کنند.

شکل‌دهی به محیط

رهبران فقط زمانی پیرو پیدا می‌کنند که از فضایی که افراد در آن عمل می‌کنند سر درآورند. فقط رهبرانی ارزش پیروی دارند که قادرند این محیط را تشریح کنند. درواقع، مفهوم «پیروان» امروزه خیلی نابهنگام‌ و نامأنوس می‌نماید؛ شاید مفاهیمی مانند شریک (partner) یا همکار (colleague) دقیق‌تر باشند.
استفاده از اطلاعات موجود در محیط و موقعیتِ کاری به‌طرق متعدد می‌تواند بسیار سودمندتر از شیوه‌های معمول و مرسوم قدرت باشد. رهبرانی که با ایشان مصاحبه کردیم اشاره کردند که سه شیوۀ تأثیرگذاری بر محیط شایستۀ توجه ویژه هستند:

۱. توسعۀ روایت

رهبران لازم است به‌جای اینکه درون داستانی کار کنند که به‌ارث برده‌اند، داستانی برای خود شکل دهند.
رهبران مجبورند از خودشان «صلاحیت روایت» نشان دهند؛ آن‌هم با به‌کارگیری گفت‌وگو برای نظم‌بخشی به جریان ایده‌ها و مهار کنجکاوی کارمندان. آن‌ها باید وضعیتی ایجاد کنند تا مشوق همکاری و مروج رفتارهایی باشند که حس اطمینان روان‌شناختی را افزایش می‌دهند.
یکی از افرادی که با وی مصاحبه کردیم چنین گفت:
شغل من این است که به دیگران کمک کنم تا از امور سردرآورند.
آیا شما به سازمان خود کمک می‌کنید تا داستان خودش را روایت کند، یا اینکه نمایش‌نامۀ فرد دیگری را بازی می‌کنید؟

۲. ایجاد هدف

امروزه کارکردن باید بیش از صرف انجام وظیفه‌ها باشد.
افراد مستعد در شغل خود دنبال چیزی بیش از 9 ساعت بیگاری روزانه هستند. امروزه کارمندان دنبال کارهایی‌اند که اگر قرار است توان و انرژی آن‌ها را بگیرد، جنبۀ اجتماعی رضایت‌بخشی داشته باشد. آن‌ها هرچه بیشتر می‌خواهند حس کنند که سازمانشان‌ با نگاهی مثبت، ورای ارزش‌های ذی‌نفعان و سیاست‌های دولتی، درون جامعه نقش بازی می‌کند؛ زیرا هیچ‌یک از این‌ها، به‌تنهایی، انگیزۀ‌ لازم را تولید نمی‌کنند.

۳. یادگیری از عدم‌قطعیت‌ها

برخی اوقات کار من مقاومت در برابر وسوسۀ انجام کار است.
درحال‌حاضر، ‌زندگی به‌همراه و درون عدم‌قطعیت، به جریان غالب زندگی ما بدل شده است.
اختلال مداوم در فعالیت‌های جاری، بخشی از زندگی روزمره است.
یکی از مصاحبه‌شونده‌ها چنین می‌گوید:
اگر هم زمانی پیش‌بینی آینده ممکن باشد، مطمئن آن زمان، الان نیست.
خطرِ اصلی پافشاری بر دانسته‌هایمان و امور اطمینان‌بخش است؛ اموری که همگی همواره در معرض تغییرند.
لازم است که رهبران با ماهیت غیرمترقبۀ حوادث اطرافشان کنار بیاییند؛ همین‌طور با ابهام و تناقضات موجود در آن‌ها. به‌یاد داشته باشید که همگان عدم‌قطعیت عصر ما را احساس می‌کنند. ایجاد اطمینان روان‌شناختی به کنترل و جلوگیری از این حس کمک می‌کند.
رهبران سازمان‌ها حتی وقتی حامل عدم‌قطعیت هستند نیز باید قاطعانه عمل کنند. درون خودتان، درون تیم‌ رهبری‌تان و در سازمان‌تان انعطاف‌پذیری ایجاد کنید. وظایف و مسئولیت‌های رهبری را تقسیم کنید و توان رهبری را در دیگران هم تقویت کنید. آسیب‌پذیری‌ها و بی‌اطلاعی‌های خودتان را قبول کنید و آن‌ها را بشناسید. بگذارید باقی سازمان هم بداند که عدم‌قطعیت ایرادی ندارد؛ ولی باید با این آیندۀ نامطمئن رو‌به‌رو شد.

زندگی در عدم‌قطعیت ریشه‌ای: دورنمای نوین رهبری

تااین‌جای کار تلاش کردیم مسئله را تعریف و تشریح کنیم؛ اما راه‌حل؟ رهبران احساس می‌کنند قدرتشان کمتر شده، اما پیروان فاقد ساختارها و شکل‌های سازمانی مناسبی هستند تا بتوانند به خلأ قدرتی که اکنون در قلب بسیاری از نیروهای کاری رخنه کرده است، واکنش نشان دهند.
آنچه تا بدین‌جا گفتیم، عبارت است از دورشدن از تأکید بر مفاهیم سنتی قدرتِ وابسته به سلسله‌مراتب، یا قدرت وابسته به جایگاه، و نزدیک‌شدن به مفهوم رهبریِ مبتنی بر روابط، گفت‌وگو و اهداف مشترک.
بخش عمده‌ای از تحقیقات و نوشته‌ها دربارۀ رهبری متمایل‌اند به تأکیدی کوته‌نظرانه بر فردیت رهبران و خصوصیات فردی ایشان؛ حال‌آنکه ما می‌دانیم که رهبران به‌مراتب کمتر از آنچه خودشان یا ما فرض می‌کنیم، اثرگذاری دارند. این را «اشتباه اِسناد به رهبری» می‌نامیم. یعنی اشتباه در اِسناد نتایج و آثار رهبر سازمان، آن هم بدون توجه به ماهیت پیروان، فارغ از موقعیتی که نیازمند رهبری است، و فارغ از محیط گستردۀ اقتصادی و اجتماعی.
ما به رهبری به چشم کیفیت یا ویژگی‌های یک فرد نگاه نمی‌کنیم، بلکه به‌عنوان ویژگی نوپا، نوظهور و مشترکِ یک سیستم می‌بینیم که رهبر در آن مشغول فعالیت است. این ویژگی شامل ۴ مؤلفه می‌شود: رهبر، پیروان، موقعیت، و محیط.
به باور ما تغییرات فناورانه و اقتصادی که در قلب انقلاب صنعتی چهارم جای دارند، به‌شدت محیط رهبری را دگرگون کرده‌اند.

شکل ۲. رهبری یکی از ویژگی‌های نوظهور چهار مؤلفه است.

۵ قابلیت برای از حرکت از خود (ایگو) به محیط (اکو)

حرف ما این نیست که تمامیت مبحث رهبری تغییر کرده است یا اینکه بیشتر شیوه‌های سنتی برای رهبری‌کردن، به‌کل، از دور خارج شده‌اند. حرف ما این است که قابلیت‌ها و مجموعه‌ مهارت‌های قدیمی‌تر شاید دیگر برای رهبری موفق و اثر‌گذار در عضر کنونی کافی نباشند. پیشنهاد ما فاصله‌گرفتن از رهبری فردگرایانۀ قهرمانانه (اگو) و نزدیک‌شدن به قالبی از رهبری است که سازمان را به‌مثابه سیستمی می‌بیند که درون دیگر سیستم‌ها جای دارد (eco). برای رسیدن به چنین تغییر منظری، علاوه‌بر ویژگی‌های معمول و رایج، به ۵ قابلیت کلیدی نیاز داریم تا در موقعیت‌های مورد نیاز، به افراد و گروه‌هایی که به‌خوبی بدین‌منظور تجهیز شده‌اند، امکان دهیم که رهبری را در دست بگیرند.

۱. به گفت‌وگوها شکل بدهید.

رهبری، درون زبان خانه می‌کند و سازمان مجموعه‌ای است از گفت‌و‌گوها.
وقتی رهبر صحبت می‌کند، تأثیرش نه‌فقط توصیف واقعیتی مفروض، بلکه ایجاد تغییر در آن واقعیت اجتماعی نیز هست. رهبری به‌معنای گفت‌وگو و شیوه‌ای از صحبت‌کردن دربارۀ امور با افرادی در سطوح گوناگونِ درون و بیرونِ سازمان است.
بپرسید «درحال‌حاضر سازمان من از چه حرف می‌زند»؟
رهبران وقتی آگاهانه سراغ گفت‌وگوهایی می‌روند که درون سازمان درجریان است، سازمان را هدایت می‌کنند و آن را توسعه می‌دهند؛ همچنین مطمئن می‌شوند که گفت‌وگوهایی درست، میان افراد درست و به شیوۀ درست در جریان است.
رهبری، همان‌اندازه که به جهتدهی مرتبط است، به توانمند‌سازی و تسهیلگری نیز هست. گفت‌وگو‌های افقی و پایین‌به‌بالا به اندازۀ گفت‌وگو‌های بالابه‌پایین اهمیت دارند.
بگویید که به چه فکر می‌کنید، بااین‌حال حواستان باشد که ممکن است در اشتباه باشید.

۲. اطلاعات ‌جمعی را تقویت کنید.

ارتباطات و همکاری درونی ایجاد کنید.
دانش، به‌همان‌اندازه که نزد افراد یافت می‌شود، در شبکه‌ها و قابلیت‌های جمعی نیز خانه دارد.
رهبری بیش از آنکه در کار یافتن جواب باشد، باید در کار نشر اطلاعات جمعی باشد.
قابلیت رهبری را همچون یکی از ویژگی‌های مشترک و نوظهور سیستم در نظر بگیرید و موقعیت‌هایی را فراهم کنید تا دیگران نیز بتوانند نقش‌های رهبری را بر عهده بگیرند.
با پایین سازمان مرتبط باشید و سعی در آموزش آن‌ها داشته باشید. هرم سلسله‌مراتبی معمول را معکوس کنید.
مقررات محلی، کنترل غیرمتمرکز و حل‌مسئلۀ توزیع‌شده به تعاملات متعدد بین افراد منجر می‌شود.

۳. محیط سازمان را برانگیزید.

سازمان‌ها واکنشی به محیط هستند: اطلاعات محیطی و موقعیتی را توسعه دهید و سیستم حاکم بر محیط را تغذیه کنید.
رهبران مانند کشاورزان‌اند. کشاورزان محصولات را رشد نمی‌دهند؛ بلکه شرایطی فراهم می‌کنند تا محصولات رشد کنند.
سیستمِ حاکم بر ‌محیط خود را بشناسید: تصویری از محیط سازمان در ذهن داشته باشید و در ضمن بکوشید روندهایی را شناسایی کنید که شما را قادر می‌سازند تا حواستان به این عوامل محیطی باشد و روش‌هایی برای فهم این عوامل ایجاد کنید.
مشوق حس کنجکاوی باشید و حواستان به این حس در درون خودتان و سازمان‌تان باشد. مهارت‌های لازم برای فهم موقعیت‌های حاکم بر خودتان را رشد دهید.
دنبال الگو‌ها باشید ، نه نظم و وضوح.
محیطی خلق کنید که بازخوردهای کافی داشته باشد. پیوسته به دنبال بازخورد باشید و نقش مثبت آن را برای دیگران نیز توضیح دهید.

۴. در خلق ساختار همکاری کنید.

منابع قدرت را به‌چالش بکشید. روی ساختار حداقلی و مقررات حداقلی تمرکز کنید.
آرمان یک ساختار کامل و بی‌نقص برای سازمان آرمانی گمراه‌کننده است. بهتر است ساختار را همچون موجودی زنده در نظر بگیرید که باید به‌همراه اعضایش تکامل‌ یابد.
به‌محض اینکه ساختار سازمانی ایجاد می‌شود (مجموعه‌ای از مفروضات دربارۀ بهترین رویکرد به چالش کنونی)، به انباشت قدرت تمایل پیدا می‌کند. همین تلاش برای حفظ وضع موجود می‌شود قید‌وبندی بر رشد و توسعۀ بعدی، و اینجاست که به‌جای شایستگی برای حل مسئله، اعتبار و جایگاه به ملاک‌های اثرگذاری در سازمان بدل می‌شوند.
ساختارهای سازمانی را می‌توان سپری در برابر نگرانی‌ها و عدم‌قطعیت‌های ناگزیرِ ناشی از دغدغۀ اثربخشی در جهانی درحال‌تغییر دید.
ساختارهایی بسازید که فاعلیت و مشارکت را تقویت کنند.
سیستم‌های پیچیده بر مقررات محلی مبتنی‌ هستند.

۵. مشارکت را تشویق کنید.

برای حل مسائل در پی تشویق مشارکت گروه‌های مختلف باشید. خود را مهیای کار با سیستم‌هایی کنید که نظام ارزشی کاملاً متفاوتی دارند.
وقتی سازمان‌ها افرادِ بیشتری را از فرایند تحلیل و حل مسائل کنار می‌گذارند، خود را از منابع و چشم‌اندازهای متنوع خلاقیت محروم می‌کنند.
معمولاً گروه‌های متکثر ولی «کم‌توان» راه‌حل‌های کاراتری پیدا می‌کنند تا گروه‌های همگن ولی «ماهرتر». رهبران باید دنبال کار با تنوع و تکثر بیشتر در سازمان خود باشند.
اعضا هم از سازمان هم هویت می‌گیرند و هم به آن هویت می‌بخشند. هرچه هویت‌های بیرونیِ بیشتری به درون سیستم وارد کنیم، شکل‌های وجودیِ مبتکرانه‌تری خواهیم داشت.
وظیفۀ رهبری برقراری این حس است که می‌شود ارزش‌های قیاس‌ناپذیر و متضاد را به بحث گذاشت و درباره‌شان استدلال آورد؛ نه‌اینکه با راه‌حل‌های مصنوعی و به‌ ضرب‌و زور خاتمه پیدا کنند.
امنیت روان‌شناختی ایجاد کنید تا راهِ راه‌حل‌های تازه را باز کنید.

جمع‌بندی: نسل چهارم رهبری

ما نمی‌گوییم که همه‌چیز درباب رهبری باید تغییر کند. میل به رهبری از اساس و به‌مثابه حیوان‌های اجتماعی ریشه در طبیعت ما دارد. ما دنبال رهبریم تا حس امنیت و اطمینان خاطر بیابیم. ما به‌منظور حفظ بقا و رفع نیازهای عمیق‌مان به وابستگی، نیازمند منبعی از کنترل و نظارت هماهنگ و انرژی جمعی متمرکز هستیم. بااین‌حال سبک‌های رهبری در خلال تاریخ و در میان فرهنگ‌ها و انواع سازمان‌ها تغییر می‌کنند. برداشتِ رهبرمحور از رهبری‌کردن قدیمی شده است. هنجارهایی مانند سلطه‌جویی و تمکین‌طلبی به‌جد جای خود را به مفاهیمی دیگر داده‌اند. تغییرات فناورانه و اقتصادی، انگیزه‌های اولیۀ کلیدی برای تغییرات اجتماعی بنیادین‌اند.
استدلال ما این است که فناوری‌های دیجیتال و پیشرفت‌های مرتبط با آن، موجب رخداد انقلابی در صنعت شده‌اند که نیازمند انجام اصلاحاتی در شیوۀ رهبری رهبران است. ما این اصلاحات را تحت نام «نسل چهارم رهبری» دسته‌بندی می‌کنیم؛ اصلاح سبک رهبری به‌منظور اثر‌بخشی بیشتر در محیطی که حاصل انقلاب صنعتی چهارم است.
رهبرانی که با ایشان مصاحبه کردیم نیز گفتند که با ظهور انقلاب صنعتی چهارم تغییری در ماهیت قدرت صورت گرفته است: دورشدن از منابع قدیمی کنترل و فرمان‌دهیِ دربرگیرندۀ اطلاعات و دانش بالادستی، و استفادۀ مبهم از داده‌های مالی، اطلاعات و پاداش‌ها. درنتیجه، پیروان دیگر حاضر به پیروی محض نیستند. آن‌ها می‌خواهند اثرگذار باشند و به منابعی دسترسی داشته باشند که به این اثرگذاری کمک می‌کند. شکل‌دادن به فهمی از معنا و هدف، به رهبران یاری می‌رساند تا خلأ قدرتی را پر کنند که ناشی از فقدان اقتدار لازم برای فرمان‌دهی و کنترل است.
گفته‌های این رهبران را می‌توان چنین جمع‌بندی کرد:

پاسخ‌گو اما فاقدکنترل

اطلاعات و دانش بیش از هر زمان دیگری در تاریخ بشریت به‌وفور و به‌وسعت در دسترس همگان قرار گرفته است و همچنین تقاضای شفافیت و گشودگی، هرچه‌بیشتر، شکل‌های غیرشفافِ قدیمی در توزیع اطلاعات و دانش را به چالش کشیده است. درست به‌مانند رابطۀ پزشک و بیمار که به‌واسطۀ دانشِ در دسترس در حال دگرگونی است و مستلزم پاسخ‌گویی بر اساس شواهد است، رابطۀ میان رهبر و پیرو نیز در حال چنین پوست‌انداختنی است. در واقع می‌توان گفت واژۀ «پیرو» رفته‌رفته از معنا تهی می‌شود و شاید «همکار» یا «شریک» خیلی بهتر بتوانند کُنه این رابطۀ نوین را نمایان کنند.
همچنین می‌توانیم دگردیسی اساسی صورت‌گرفته در این رابطه را که از مصاحبه با رهبران به‌دست آوردیم این‌طور تبیین کنیم:

شکل‌دادن به محیط

منظور طیفی است از اِعمال نظرهای نامحسوس که هم روی سازمان اعمال می‌شود (مثلاً با ایجاد تغییر در ماهیت و محتوای گفت‌وگوها) و هم، از طریق ذی‌نفعان بیرونیِ اثرگذار، بر محیط بیرونی (البته خود این ذی‌نفعان هم بر سازمان اثر خواهند گذاشت).
در ضمن مجموعه‌ای از قابلیت‌های بیشتر را نیز پیشنهاد می‌کنیم؛ ولی نه برای اینکه جایگزین مهارت‌های سنتی رهبری شوند، بلکه برای اینکه نشان دهیم سمت‌وسوی ویژگی‌های رهبری عوض شده است.
به گفت‌وگوها شکل‌ دهید. رهبری در زبان خانه می‌کند و سازمان مجموعه‌ای است از گفت‌وگوها.
اطلاعات جمعی را تقویت کنید. محیط حاکم بر سازمان را برانگیزید و ارتباطات و همکاری درون‌سازمانی را بهتر کنید.
حواستان به محیط باشد. سازمان‌ها واکنشی به محیط هستند. اطلاعات موقعیتی و محیطی را توسعه دهید.
در ساختن ساختار مشارکت کنید. در پی ساختار حداقلی، به‌چالش‌کشیدن پایه‌های قدرت، تمرکز بر حداقل مقررات محلی باشید.
به مشارکت تنوع ببخشید. در پی افزایش مشارکت‌ گروه‌هایی متنوع باشید و آمادۀ همکاری با سیستم‌های ارزشی به‌کل متفاوت باشید.

شکل 3. چهار انقلاب صنعتی