تیم برنامه‌ریزی در تعمیرات اساسی یکی از کمیته‌هایی است که در مدل تعالی مدیریت پروژه‌­های تعمیرات اساسی تام لناهان معرفی شده است. همانطور که از نامش پیداست، این کمیته مسئول برنامه‌ریزی و مدیریت فعالیت‌های تعمیرات اساسی‌ای است که برای حفظ عملکرد و بهره‌وری تجهیزات و سازه‌ها در یک سازمان لازم است.

مدل تعالی مدیریت پروژه‌­های تعمیرات اساسی توسط تام لناهان و شاگردانش در بسیاری از شرکت‌ها و صنایع تولیدی و فرایندی پیاده‌سازی شده است و به بُعدِ مدیریتی تعمیرات اساسی می‌پردازد و مدلی کاربردی به شمار می‌آید.

سیستم یا نظام مدیریت استراتژیک دارایی با اتخاذ نگاهی کلان به تمامی تجهیزات و زیرساخت‌های سازمان، شرایط ایده‌آل برای حفظ عملکرد و کارایی آن‌ها در بلندمدت را تعیین می‌کند. این چارچوب با درنظر گرفتن فاکتورهایی مانند طول عمر مفید، هزینه‌های نگهداری پیشگیرانه و تعمیرات احتمالی، استراتژی‌هایی برای بهینه‌سازی برنامه‌های نگهداری و تعمیرات (نگهداری پیشگیرانه، جایگزینی به موقع) و تخصیص بهینه بودجه‌ دارایی‌ها ترسیم می‌کند. استراتژی مدیریت دارایی‌های فیزیکی به عنوان برنامه کلان سازمان برای تحقق چشم‌انداز آن یک عنصر کلیدی در این نظام به شمار می‌رود.

وظایف تیم برنامه‌ریزی در زمان برنامه‌ریزی تعمیرات اساسی

وظیفه اصلی تیم برنامه‌ریزی در زمان برنامه‌ریزی تعمیرات اساسی گردآوری اطلاعات، فراهم‌کردن بسته‌های کاری، نظارت بر تدوین جاب پلن‌ها و تعیین تمامِ منابع هر کار، برنامه‌ریزی و زمان‌بندی کارها است. همچنین به‌منظور هماهنگی کامل در مرحله آماده‌سازی، یک نفر از تیم برنامه‌ریزی در تعمیرات اساسی در تمامی کمیته‌ها حضور خواهد داشت و می‌تواند دبیر جلسات آن کمیته نیز باشد. تفاوت تیم برنامه‌ریزی در تعمیرات اساسی با کمیته‌های دیگر در این است که اعضای این تیم به دلیل نیاز به هماهنگی بالا و ارتباط نزدیک، همگی از یک واحد یعنی واحد برنامه‌ریزی هستند و متشکل از اعضای زیر است:

• رئیس یا جانشین برنامه‌ریزی تعمیرات؛ و
• کارشناسان برنامه‌ریزی تعمیرات.

رئیس و دبیر تیم برنامه­‌ریزی باید شرایط زیر را داشته باشند (به پیشنهاد مدل تام لناهان رئیس تیم برنامه­‌ریزی باید رئیس برنامه‌­ریزی تعمیرات باشد ولی در نهایت تصمیم با کمیته رهبری است):

• دانش عملی خوب دربارۀ انواع پروژه‌های تعمیرات اساسی؛
• قابلیت برنامه‌ریزی و هماهنگی؛
• آشنایی با تدوین جاب پلن؛
• رویکردی منعطف به مشکلات پیچیده؛
• توانایی کار مؤثر تحت شرایط فشار پروژه؛ و
• تسلط به نرم‌­افزار MSP، زمان­بندی و تسطیح منابع.

نقش‌ها و مسئولیت‌های چنین تیمی معمولاً شامل مدیریت دانش، کنترل پروژه، نظارت بر تدوین جاب‌پلن تمامی کارهای تعمیرات اساسی، مدیریت کارهای فله، تسطیح منابع و چک‌لیستی از وظایف روزانه است که به‌تفصیل شرح داده خواهد شد.

• طول عمر دارایی‌ها را افزایش می‌دهد: با تمرکز بر پیشگیری از خرابی و انجام مراقبت‌های دوره‌ای منظم، طول عمر دارایی‌ها افزایش یافته و نیاز به تعمیرات پرهزینه کاهش می‌یابد.
• هزینه‌های عملیاتی را کاهش می‌دهد: این رویکرد با برنامه‌ریزی و مدیریت بهینه، از اتلاف سرمایه و هزینه‌های غیرضروری ناشی از خرابی‌های ناگهانی پیشگیری می‌کند.
• عملکرد و قابلیت اطمینان دارایی‌ها را بهبود می‌بخشد: با حفظ شرایط ایده‌آل تجهیزات، بازدهی و کارایی آن‌ها در سطح مطلوب‌تری باقی می‌ماند و ریسک توقف‌های ناخواسته به حداقل می‌رسد.
• تصمیم‌گیری آگاهانۀ بودجه‌ای را تسهیل می‌کند: داشتن دیدگاهی بلندمدت و جامع نسبت به دارایی‌ها، امکان تخصیص بودجۀ بهینه‌تر و اولویت‌بندی سرمایه‌گذاری‌ها را فراهم می‌کند.

به طور خلاصه، استراتژی مدیریت دارایی‌های فیزیکی، ابزاری قدرتمند برای سازمان‌هایی است که می‌خواهند با نگاهی آینده‌نگر، از دارایی‌های خود بیشترین بهره‌برداری را داشته باشند و از هزینه‌های غیرضروری و توقف‌های ناخواسته اجتناب کنند.

مدل تعالی تام لناهان تعمیرات اساسی را در چهار مرحله آماده­‌سازی، برنامه­‌ریزی، اجرا و خاتمه تشریح می‌­کند و فعالیت‌­هایی را که لازم است در هر مرحله انجام شوند را ذکر می­‌کند. در هر یک از این مراحل لازم است که سازمان فعالیت­‌هایی را انجام دهد و همچنین در ابتدای هر مرحله ممیزی را برای شروع در دستور کار قرار دهد. همچنین در هر یک از این مراحل مدیریت دانش و ثبت رویدادها امری لازم است.

مرحله آغاز یک سال قبل از اجرای رویداد تعمیرات اساسی است و عمدتاً شامل تحلیل تعمیرات اساسی قبلی، تعیین اهداف، سیاست­‌ها و بودجه، پایش عملکرد و تعیین کمیته‌های مختلف آماده­‌سازی و برنامه‌­ریزی می‌شود.

مرحله دوم آماده­‌سازی است. در این مرحله کمیته‌­های مختلف اعم از فهرست کار، ایمنی، کیفیت، کالا، لجستیک، پیش از توقف و راه‌­اندازی و غیره جلسات را تشکیل می‌­دهند و امور مختلف را به مسئولان مربوطه محول و پیگیری می‌­نمایند. در این مرحله فهرست کار باید 3 ماه قبل از اجرای تعمیرات اساسی نهایی شود. تیم برنامه­‌ریزی بر اساس این فهرست کار باید زمان‌­بندی کار را مشخص و بسته‌­های کاری را آماده کند. این مرحله مهمترین مرحله تعمیرات اساسی است و ویژگی اصلی آن توجه به جزئیات و محاسبات دقیق است.

در مرحله اجرا که معمولاً دو هفته (به طور میانگین) طول می­‌کشد، کارها مطابق برنامه‌­ریزی انجام می‌­شوند و مهمترین ویژگی آن هماهنگی بین تیم‌­های مختلف اجرایی است که نقش تیم برنامه‌­ریزی در این مرحله پررنگ­تر از سایر قسمت‌­هاست. تأکید در این مرحله بر کنترل موثر کارهاست. نکته­‌ای که در این مرحله مهم است، کم بودن تعداد کارهایی است که تحت عنوان کار اضطراری به برنامه اجرایی اضافه می‌­شوند. هر چه تعداد این کارها کمتر باشد، مشخص می­‌شود که فرایند برنامه‌­ریزی به بهترین شکل انجام شده است. توقف و راه‌­اندازی پلنت نیز در این مرحله است که بایستی توسط کمیته توقف و راه­‌اندازی مدیریت شود.

مرحله نهایی کار پس از اجرای تعمیرات اساسی است و تحت عنوان مرحله خاتمه نامگذاری شده است. این مرحله شامل پاکسازی محوطه و تحویل پلنت به تیم بهره‌­برداری است. پس از تعمیرات اساسی باید جلسات بازخوردگیری انجام شود و تمام مشکلات و مسائلی که در تعمیرات اساسی اتفاق افتاده‌­اند تحلیل شده و برای آنها راه­‌حل­‌های مناسب در جلسات ­RCA در نظر گرفته شود. پس از پایان جلسات بازخوردگیری، گزارش پایانی باید تدوین شده و خوراکی برای تعمیرات اساسی بعدی باشد. کمیته راهبری در تعمیرات اساسی بر اساس مدل تام لناهان از ابتدا تا بعد از پایان نیز فعال خواهد بود.

مدیریت دانش در برنامه‌ریزی تعمیرات اساسی

مدیریت دانش کلیه کارهای مربوط به برنامه­ریزی، زمان­بندی، فنی، اجرایی و کارهای اضطراری که از ابتدای فاز آماده‌سازی تا انتهای فاز خاتمه در تعمیرات اساسی انجام می­شود را در بر می‌گیرد. مدیریت دانش شامل ثبت سوابق و بهبود نظام‌نامه، موارد مطرح شده در جلسات و بایگانی دستور جلسات و صورت‌جلسات، ثبت عملکرد و مقایسه عملکرد برنامه‌ریزی شده با عملکرد واقعی است. همچنین فعالیت واحد روابط‌عمومی در خصوص عکسبرداری و فیلمبرداری از روند اجرای تعمیرات اساسی، انتشار خبرنامه در سطح پلنت و پایگاه اینترنتی و تدوین گزارش پایانی نیز جزو فعالیت­های مدیریت دانش در نظر گرفته می­شود.

مدیریت دانش در بازگردانی یا تعمیرات اساسی مجموعه­ای از اقدامات را شامل می­شود که هدف آن مسائلی ازاین‌دست است:

• اشتباهات مشابه در آینده تکرار نشود،
• تجربیات سازنده فنی در زمان تعمیرات اساسی به‌جای اینکه در ذهن یک فرد برای مدت کوتاهی بماند، در اسناد تعمیرات اساسی برای همیشه بماند
• جابه‌جاشدن افراد و ارتقاء آنها در مسیر شغلی باعث نشود که دانش آنها از واحد سازمانی حذف شود
• نظرات افراد در جلسات بعد از تصویب در جلسه باید به‌گونه‌ای در اسناد ثبت شود که به‌راحتی قابل دسترسی باشد.
• افراد برای یادگرفتن دانش جدید و به‌کارگیری آن باانگیزه شوند.

و بسیاری موارد دیگر.

پروژه‌های تعمیرات اساسی رویدادهایی متوالی هستند و دانش لازم برای مدیریت آن‌ها کاملاً با دانش مورد نیاز برای بهره‌برداری و نگهداری در حالت عادی متفاوت است. مدیریت ضعیف این رویداد بیش از هر عنصر دیگری ممکن است موجب افزایش هزینه‌ها شود. هدف از این فرایند، گردآوری و ارزیابی سوابق و اطلاعاتی است که در زمان انجام پروژه تعمیرات اساسی در سازمان ایجاد می‌شود. در نتیجه، با تخمین دقیق‌تر هزینه و نفرساعت پروژۀ بعدی، تعیین ساعات مصرف­شده برای هر مرحله، سنجش عملکرد پیمانکاران برای پروژۀ بعدی، نقشۀ راه برای افراد جدیدالورود به پروژه و کاهش آزمون و خطا در زمان انجام تعمیرات اساسی، کیفیت اجرای پروژۀ بعدی بالاتر خواهد رفت.

مدیریت دانش قرار است عدم قطعیت را از بین ­ببرد. همچنین از طریق ذخیرۀ دانش، می‌توان اطمینان حاصل کرد که در صورت بروز هر تغییری (مانند خروج نفرات از سازمان و یا جابه‌جایی آن‌ها در درون سازمان) دانش گردآوری شده در سازمان از بین نخواهد رفت.

زمان‌بندی و کنترل پروژه در برنامه‌ریزی و اجرای تعمیرات اساسی

زمان­بندی و کنترل پروژه یکی از وظایف تیم برنامه‌ریزی در تعمیرات اساسی در برنامه‌ریزی‌ای است که در زمان آماده‌سازی و در زمان اجرای تعمیرات اساسی که خود شامل تعریف شاخص‌های کلیدی عملکرد و پایش آنها است، انجام می‌شود. درخصوص مهم‌ترین وظیفه این تیم که برنامه‌ریزی کارهاست موارد زیر اهمیت دارد:

• اخذ لیست کار اولیه شامل آیتم­های اصلی بازرسی فنی مانند بازدیدهای داخلی تجهیزات ثابت و زمان‌بندی اولیه و گرفتن لیست‌های بعدی از کمیته فهرست کار در فواصل زمانی مشخص مثلاً ماهانه و آپدیت برنامه در این فواصل؛
• اخذ فهرست کار صحه‌گذاری و نهایی شده حدوداً سه ماه قبل از شروع تعمیرات اساسی از کمیته فهرست کار و برنامه‌ریزی و زمان‌بندی و تهیه فایل MSP نهایی که در آن مدت، منابع، پیش‌نیازها، مسیر بحرانی و هزینه کارها باید مشخص باشد. پس از این تاریخ کارهای اضافه شده به تعمیرات اساسی در یک فایل MSP دیگر انتقال داده شود و به‌صورت ماهانه به MSP اصلی منتقل و آپدیت شود؛
• با 2 روش مسير بحراني محاسبه شود:

1. طولاني ترين زمان جاب‌پلن موجود در ورك ليست مبنا قرار گرفته، و منابع مورد لزوم محاسبه شود.
2. حداكثر منابع موجود مبناء قرار گرفته و زمان مسير بحراني از نرم‌افزار محاسبه گردد، درصورتي‌كه در روش اول امكان تهيه منابع مقدور نبود، روش دوم مبنای محاسبه مسير بحراني قرار می‌شود.

• تخمین اولیه زمان کل پروژه با روش خوش‌بینانه، احتمالی، بدبینانه، متوسط، انحراف معیار و توزیع نرمال مبتنی بر تکنیک‌های مدیریت پروژه مانند Pert و غیره؛

به طور مثال، مطابق با جدول زیر مسیر بحرانی شامل سه فعالیت B ،A و C است که قابل برآورد هستند:

برای هر کدام از این فعالیت­ها، سه حالت خوش‌بینانه، محتمل و بدبینانه وجود دارند. اعداد همگی به‌روز هستند. با استفاده از این زمان­ها، می‌توان میانگین زمان مسیر و انحراف معیار آن را محاسبه کرد. میانگین و انحراف معیار از فرمول‌های زیر به دست می‌آیند.

زمان میانگین و انحراف معیار، باتوجه‌به توزیع نرمال منحنی زنگوله‌­ای نشان می‌­دهد که مطابق با جدول زیر، پروژه با میانگین زمان 16.5 روز و انحراف معیار 2.75 روز، به احتمالات مختلف، قبل از زمان‌­های مشخص شده به اتمام خواهد رسید (در هر ردیف به ازای نصف انحراف به ردیف قبل اضافه شده است):

برای مثال در جدول بالا گفته شده است به‌احتمال 97.7 درصد پروژه کمتر از 22 روز است.

• در صورت امکان دسته‌بندی‌کردن کارهای فله (به بخش مرتبط مراجعه کنید)؛
• پیگیری و نظارت بر تدوین جاب‌پلن همه کارهای تعمیرات اساسی؛
• سطح جزئیات برای هر کار باتوجه‌به توان برنامه‌ریزی سازمان است. مثلاً ممکن است تعویض پمپ شامل 60 ریزفعالیت باشد. اینکه آیا هر 60 فعالیت یا فقط 10 تای اصلی یا فقط یک کار در MSP بیاید به توان برنامه‌ریزی بستگی دارد.
• دبیر تیم برنامه‌ریزی در تعمیرات اساسی مسئول گزارش‌دهی به رئیس تعمیرات اساسی است که در نهایت خلاصه این گزارش در کمیته راهبری ارائه خواهد شد. مسئول پایش پیشرفت و اطمینان از صحت پیشرفت واقعی بر عهده رئیس تیم برنامه‌ریزی در تعمیرات اساسی است که تیم او باید از نفرات خبره تشکیل شده باشد تا بتوانند با بازدید از سایت در بازه‌های توافق شده پیشرفت واقعی کار را کنترل کنند.
• گزارش شاخص‌های کلیدی عملکرد

پیگیری و نظارت بر تدوین جاب‌پلن در برنامه‌ریزی تعمیرات اساسی

کمیته‌های کالا، ایمنی، کیفیت و لجستیک به‌منظور آگاهی از الزامات و منابع هر کار در فهرست تعمیرات اساسی، نیازمند جاب‌پلن هستند. این وظیفه بر عهده تیم برنامه‌ریزی در تعمیرات اساسی است که برای تدوین تمامی جاب پلن‌ها برنامه‌ریزی کند و مسئولیت تدوین آنها را به واحدهای مربوطه بسپارد.

در این راستا در مرحله اول، می‌تواند اولویت‌بندی کرده و با کارهای اصلی و حیاتی شروع کند. وظیفه پیگیری تهیه این اسناد بر عهده تیم برنامه‌ریزی است که یکی از اعضای این تیم این مسئولیت را بر عهده دارد. همچنین باید برنامه‌ای برای بازنگری سالانه جاب پلن‌ها تهیه شود. جاب‌پلن به طور کلی 3 کاربرد در تعمیرات اساسی خواهد داشت:

1. بر اساس جاب‌پلن پرینت شده، تیم­های اجرایی فعالیت­ها را انجام خواهند داد یعنی هر تیم اجرایی در زمانی که کار فنی را آغاز می‌کند می بایست جاب‌پلن پرینت شده را در اختیار داشته باشد و بعد از اتمام کار فنی به برنامه‌­ریزی اعلام کند کار انجام شده چقدر با جاب‌پلن منطبق است.
2. تقسیم­‌بندی فعالیت­‌ها در جاب‌پلن هر کار به صورت Task List، باعث می­شود که زمان­بند بتواند همین تقسیم‌­بندی را نیز در MSP وارد کند یعنی نیازی نیست در MSP تعمیرات اساسی تمام ردیف­‌های جاب‌پلن وارد شود و فقط فازهای اصلی تحت عنوان Task List به MSP وارد شود. به طور مثال جاب‌پلن شستشوی کالم شامل فعالیت‌­های اصلی باز کردن کالم، شستشوی کالم و بستن کالم است که فقط این فعالیت‌­های اصلی باید در MSP وارد شود.
3. همچنین در جاب‌پلن باید مشخص باشد که آیا کار را می‌­توان در شیفت شب ادامه داد یا خیر که زمان­بند این مطلب را در زمان­بندی لحاظ کند.

مدیریت کارهای فله در برنامه‌ریزی تعمیرات اساسی

کارهای فله شامل گروهی از کارهای سادۀ یکسان یا مشابه است که نیازی نیست به‌صورت جداگانه برنامه‌ریزی شوند، بلکه می‌توان همه را به‌صورت گروهی مدیریت کرد. به طور مثال:

• شیرآلات زير 1 اینچ؛
• تعميرات پیشگیرانه ابزاردقیق (گریس‌کاری شاخص شیرهای کنترلی و اطمینان از کالیبره بودن ولو)؛
• گریس‌کاری ولوهای واحد ۱۰۰ و ۱۰۱؛
• تعمیرات دورهای کلیدهای مدار قدرت برق؛
• عمليات رنگ‌کاری و ضخامت‌سنجی و غیره.

ذکر کارهای فله مشابه به عنوان یک تسک در MSP و مدیریت جداگانه آنها در یک فایل اکسل که مثلا لیستی از 100 ولو است که به جرثقیل نیاز دارند. کارهایی که مشابه نیستند نیز جداگانه مدیریت شوند. کارهای فله معمولاً شامل تعمیرات اساسی تعدادی زیادی اقلام کوچک مانند شیرها و پمپ‌های کوچک است که فقط نیازمند زمان‌بندی هستند.

برای مثال ممکن است 400 ولو به جای اینکه تبدیل به 400 ردیف اکسل (و شاید هر ولو خود 8 ردیف باشد) به 8 ردیف کلی تبدیل شود مثلاً بر حسب نیاز یا عدم نیاز به جرثقیل یا برحسب وزن یا برحسب اهمیت یا برحسب ارتفاع یا برحسب یونیت و موقعیت جغرافیایی یا ترکیبی از همه این موارد.

آیا می‌خواهید هزینه‌‌ها را کاهش و عملکرد دارایی‌های‌تان را به حداکثر برسانید؟ پس با این 5 گام استراتژی مدیریت دارایی‌های فیزیکی خود را بسازید و به این هدف دست پیدا کنید:

1. مرور ساختار سازمان:

سفرِ طراحی استراتژی مدیریت دارایی‌های فیزیکی را با درک نحوۀ عملکرد و تصمیم‌گیری‌های سرمایه‌گذاری سازمان آغاز کنید. سپس، بر اهدافی تمرکز کنید که با اهداف کلی کسب‌وکار همسو باشند. برای جلب اعتماد و حمایت مدیریت و کارکنان، ایده‌های استراتژیک خود را به آن‌ها ارائه دهید.

2. ارزیابی وضعیت دارایی‌ها:

نظارت دوره‌ای بر دارایی‌ها، داده‌های حیاتی دربارۀ وضعیت تک‌تک آن‌ها را در اختیار شما قرار می‌دهد. این داده‌ها می‌گویند که آیا دارایی به تعمیر و نگهداری پیشگیرانه نیاز دارد یا نه تا به عمر مفید مورد انتظار خود برسد.

3. آماده‌سازی و اجرای برنامۀ اقدام مدیریت دارایی:

مجموعۀ این اقداماتِ مدیریت دارایی، به شما در ایجاد یک برنامۀ اقدام کمک می‌کند. این برنامۀ اجرایی باید از چرخۀ کنونی کسب‌وکار پشتیبانی کند.

نکاتی برای برنامۀ مدیریت دارایی شما:

• اولویت‌بندی هر وظیفه، به همراه منابع لازم.
• برنامۀ زمانی برای هر وظیفه یا اقدام بهبود.
• وابستگی به بخش‌های مختلف کسب‌وکار یا تیم‌ها برای تکمیل هر وظیفه.
• ایجاد ترکیبی از ابتکارات کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت برای اطمینان از تأمین بودجه و نیروی کار کافی برای اجرای موفقیت‌آمیز برنامه.

4. مرور و پایش پیشرفت

با یک سیستم مدیریت دارایی، می‌توانید داده‌هایی دربارۀ عملکرد دارایی‌ها ثبت کنید و از آن‌ها برای بهینه‌سازی تصمیمات سرمایه‌گذاری استفاده کنید.

پایش پیشرفت همچنین نواحی بحرانی‌ای را که باید در دورۀ بعدی برنامه‌ریزی استراتژی مدیریت دارایی‌های فیزیکی سازمانی برای آن‌ها اولویت‌بندی کنید، آشکار می‌کند.

5. دریافت بازخورد از همه ذینفعان

با کارکنان جلسات گروهی و پنل‌هایی برگزار کنید تا نظرات آن‌ها را دربارۀ فرآیندهای موجود مدیریت دارایی بشنوید. این بازخورد به شما امکان می‌دهد تا راهکارهای مؤثر‌تری برای برآوردن انتظارات سازمانی توسعه دهید.

شرح وظایف تیم برنامه‌ریزی در زمان اجرای تعمیرات اساسی

یک هفته مانده به شروع تعمیرات اساسی تا یک هفته بعد از تعمیرات اساسی، جلسات برنامه‌ریزی ابتدای هر روز تشکیل می­شود.

• گزارش‌دهی مستقیم به رئیس برنامه‌ریزی توسط دبیر تیم برنامه‌­ریزی:
  • چه تسک‌هایی در روز گذشته انجام شده و چه تسک­‌هایی عقب‌افتاده است
  • مهم‌ترین مسائل و چالش‌­های روز گذشته
  • برنامه تسک‌های امروز
  • ریسک­‌های عمده و مهم برنامه امروز
• ارائه گزارش مشکلات پیش‌آمده روز قبل در جلسه روزانه‌­ای که با حضور برنامه‌­ریزان و دبیران کمیته­‌ها برگزار می‌­گردد به رئیس تعمیرات اساسی؛
• گردآوری درصدهای پیشرفت؛ (در جلسات ابتدایی درباره نحوه جمع‌آوری درصد پیشرفت باید توافق صورت گیرد که بهترین حالت این است که به‌صورت بازدید حضوری توسط اعضای تیم برنامه‌ریزی تعمیرات اساسی و سایت ویزیت باشد)
• صحه‌­گذاری و تأیید صحت کارهای انجام شده در پایان شیفت شب و در پایان شیفت روز (2 جلسه در هر روز) و راستی­آزمائی درصد پیشرفت؛
• تعیین مشخصات ریز فعالیت‌ها شامل درصد پیشرفت و منابع مصرف شده و نشده در هر روز توسط دبیر تیم؛
• تعیین فعالیت­‌های کارهای فله و فهرست‌کردن آن‌ها روی برگه‌های کنترل (فایل­های اکسل برای مدیریت کارهای فله)؛
• اطمینان از تحویل کارهای هر روز در جلسه روزانه به تیم اجرایی، ناظران، تکنسین‌ها و استادکاران و تحویل کارهای روز قبل از؛
• اطمینان از دردسترس‌بودن جاب‌پلن برای تیم‌های تعمیراتی توسط دبیر تیم؛
• تهیۀ برگه‌های الزامات تجهیزات و خدمات توسط یک مسئول در تیم (بر اساس نظر کمیته راهبری)؛
• ارتباط با تیم لجستیک در خصوص تأمین منابع توسط دبیر تیم؛
• تهیۀ دستورالعمل وظایف برای ناظران و سرپرستان تیم اجرایی توسط یک مسئول در تیم (بر اساس توضیحات داده شده در شرح وظایف تیم برنامه­‌ریز در قسمت نظارت بر تدوین جاب پلن)؛ و
• ارجاع مسائل برنامه‌ریزی (چالش­های روزانه که در حوزه‌های اداری، فنی یا مدیریتی برای هر یک از افراد تیم که ممکن است به وقوع بپیوندد) توسط دبیر تیم به رئیس تیم برای تصمیم‌گیری.