گام های اصلی در برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات چیست؟

با در نظر گرفتن تعريف سازمان به‌عنوان گروهي از افراد متخصص و هماهنگ شده با هدفي مشترك، درمی یابیم که هر سازمان دارای دو وجه اساسی تخصص و هماهنگي است. امروزه تخصص نقطه ثقل رقابت پذيری در كسب و كار نيست چرا كه اکثر سازمان‌ها طی سالیان گذشته بدان پرداخته‌اند و اين هماهنگي است كه داراي مزيت رقابت پذيری می‌باشد. امروزه سازمان‌هایی که توانسته‌اند در زمینه هماهنگی بین متخصصانشان موفق عمل کنند به‌عنوان سازمان‌های پیشرو شناخته می‌شوند. در این مقاله سعی شده است به موضوع بسیار مهم برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات در سازمان‌ها پرداخته شود.

مطالعات انجام‌شده توسط تيم‌های تحقيقاتي نشان داده كه رابطه مستقيمی بين برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات (برنامه ریزی نت) و كاهش هزينه ها وجود دارد. اين نكته كه وقتي كاری برنامه ريزی شده باشد، اجراي آن آسان‌تر و ارزان‌تر خواهد بود، نه‌تنها از ديدگاه منطقي بلكه از ديدگاه آماری نيز ثابت شده است. تحقیقات نشان مي‌دهد كه اجراي يك كار تعميراتي بدون برنامه ريزی در قياس با انجام كار به‌صورت كاملا برنامه ريزی و زمان بندی شده حداقل 1.5 برابر و اجرای كار به‌صورت اضطراری، 3 برابر و يا بيشتر هزينه در بر خواهد داشت.

خرابي‌ها، تعميرات اضطراري، زمان هاي توقف برنامه ريزي و زمان بندي نشده، اضافه كاري‌ها و نبود قطعات يدكي در زمان تعميرات، به ظرفيت و سود يك مجموعه لطمه می‌زند. براي جلوگيري از به دام افتادن در اين مشكلات، نياز به تلاش در چهار زمينه ذيل وجود دارد:

• وجود و در دسترس بودن مواد و قطعات در زمانيكه شما به آن نياز داريد (مديريت مواد و قطعه يدكي).
• انجام فعاليت‌هاي صحيح پيش اقدام كه سبب كاهش پيامدهاي مخرب خرابي‌ها مي‌شود (مانند استفاده از روش‌هايي نظير RCM)
• در دسترس داشتن مهارت‌ها و توانايي‌ها جهت انجام صحيح و مؤثر كارها (نيروي انساني)
• انجام صحيح فعاليت‌های نت از طريق اجرای مديريت كار مؤثر.

با فرض اينكه يك مجموعه داراي يك مديريت خوب در تأمین مواد و قطعات باشد، نيروي انساني ماهر و توانا در دسترس باشد، همچنين برنامه نت مناسب وجود داشته باشد، در اين زمان فرآيند ‘’مديريت كار’’ است كه مي تواند اين عناصر را گرد هم جمع كرده و سبب شود كه كار صحيح توسط شخص مناسب با استفاده از مواد و قطعات صحيح در وقت مناسب انجام شود.

هدف مدیریت کار، ایجاد فرایندی است تا به‌واسطه آن کار صحیح با روش مناسب، در زمان مطلوب، جهت رسیدن به اهداف سازمان و با بهینه‌ترین استفاده از منابع موجود انجام شود. مديريت كار شامل برنامه‌ريزی و زمان‌بندی فعاليت‌هايي است كه در مجموع شش گام اصلی، چرخه مديريت كار را تشكيل مي دهند.

شش گام اصلی برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات (چرخه مدیریت کار):

شناسایی

كارهاي تعميراتي مي‌تواند از چيزي ساده مانند سر و صداي يك پمپ و يا از چيزي پيچيده مانند تفسير ارتعاشات يك پمپ آغاز شود. اين‌ها مثال‌هايي است از فعاليت هاي پيش اقدام كه بنا به شرايط تجهيز، كار تعميراتي آغاز مي‌شود. در بازرسي‌هاي نامنظمي كه از تجهيز صورت مي‌گيرد، احتمال اينكه خرابي قبل از رسيدن به شرايط غير مجاز كشف شود كم است، از اينرو برای اثر بخشي بيشتر، بازرسي‌ها بايد با نظم و قاعده باشد. بنابراين بهتر است كه بازرسي‌هايي كه قرار است توسط اپراتور و يا نیروهای تعميراتي انجام شود برنامه ريزي شده و بدانند كه بايد دنبال چه چيز بگردند. اينكه در بازرسي‌ها تنها بگوييم چك شود كافي نخواهد بود بلكه بايد مشخص شود كه چه نشانه‌اي چك شود و حد مجاز و قابل‌قبول آن چقدر است.

برنامه ريزی

در اين گام به عنوان یکی از گام‌های مهم برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات يك برنامه مستند با توضيحات و نقشه‌ها از كاري كه قرار است انجام شود تهيه مي شود. در واقع برنامه ريزي اين اطمينان را مي دهد كه تمامي منابع مورد نياز براي انجام يك فعاليت در نظر گرفته‌شده و در دسترس مي‌باشد. اين گام تشريح مي كند كه چه كاری، چگونه با چه ترتيبي و با استفاده از چه مهارتي قرار است انجام شود. همچنین تخمینی از زمان و نیروی انسانی لازم برای انجام کار زده می‌شود. قطعات و موادی كه ضروری است و اغلب در دست نمي باشد، همچنين نقشه‌های مهندسي، پيمانكاران خارجي و يا ابزار ويژه ای كه مورد نياز است در برنامه ريزی بيان مي شود. در بعضي موارد هشدارهای ايمني وجود دارد و يا در برخي موارد نياز به اجازه كار و خروج دستگاه از چرخه عمليات مي باشد كه برنامه فعاليت ها شامل تمامي اين موارد مي شوند.

برنامه‌ريز در واقع كسي است كه داراي مهارت‌های فني بوده و همچنين داراي دانش و تجربه خاص تجهیزات مربوطه است و همچنین مورد قبول تکنسین‌های انجام‌دهنده کار نیز است. برنامه ريز با استفاده از نتایج بازرسی‌های ميداني و همچنين دانش شخصي اش از تجهيز و يا سيستم و همچنين تمامي اطلاعات موجود ديگر، فعاليت را برنامه ريزي كرده و زمان مورد نياز براي آن را تخمين مي زند. درنهایت برنامه ريز هزينه كلي را برآورد مي كند كه نتيجه آن مي تواند در تعیین گردش نقدی و يا تصميم گيری برای تعمير و يا تعويض بكار آيد. زمان هاي تخمين زده شده براي انجام فعاليت‌ها نيز برای فرآيند زمان بندی استفاده می‌شود.

زمان بندی

زماني كه دسترس پذيري به مواد، تجهيز و نيروی انساني تأييد شد، فعاليت مي‌تواند براي اجرا زمان بندی شود. اگر نيروهای تعميراتي شما مجبور باشند كه براي يكي از موارد فوق منتظر بمانند، آن‌ها برای اين مدت دستمزد مي گيرند در حاليكه هيچ استفاده‌ای از ایشان نمي شود. براي زمان بندی نيروهای متبحر بايد ببينيم برای چه كسي قبلاً زمان بندی كاری شده است، چه كسي بيمار است، چه كسي در تعطيلات است و چه كسي تحت آموزش قرار دارد سپس نيروهايي كه باقي مي مانند را زمان بندي مي كنيم. پس‌ازآن بايد ببينيم كه چه كسي بهترين مهارت را برای اجرای هر فعاليت دارد.

به غير از كارهاي اضطراری بايد تمامي فعاليت‌ها زمان بندي شود. حتي فعاليت هايي كه نياز به برنامه ريزی ندارند، مي توانند و توصيه مي‌شود كه زمان بندي شوند. بهترين زمان بندی به‌صورت سيكل هفتگي است به‌طوريكه كارهای هفته آينده قبل از اتمام هفته جاری مشخص شود. برنامه زمان بندي بايد به‌صورت روزانه بازنگري شود تا فعاليت هاي اضطراري در آن گنجانده شود. يك راه موفق براي كاهش به هم ريختگي زمان بندي، تخصيص بخشي از زمان بندي براي كارهاي ناگهاني است. (كارهاي ناگهاني، كارهايي است كه پس از نهايي شدن زمان بندي، براي اجرا به برنامه زمان بندي اضافه مي‌شود) . همچنین می‌توان در برنامه زمان‌بندی، مقداری از کارهای با اولویت کم را قرار داد تا در صورت بروز کارهای اضطراری جایگزین این دسته از کارها شوند.

تخصيص

تخصيص يك فعاليت، شديدا به ساختار سازماني وابسته است. در ساختارهای خودگردان تمامي كارها به‌جز بازرسی ها یا تعمیرات تخصصی را خود تيم كاری انجام مي دهد. در بيشتر سازمان‌های سنتي تخصيص روزانه كارها براي يك واحد خاص، به سرپرست آن واحد واگذار مي شود. سرپرست‌ها، پرسنل تحت اختيار خود را به كارهای زمان بندی شده گوناگوني تخصيص مي دهند. دلیل این امر این است که سرپرست‌ها آگاه ترین نفر نسبت به قابلیت‌ها و روحیات نیروهای تعمیراتی هستند. توجه به اين نكته حائز اهميت است كه به جز در موارديكه نيروهای كم تجربه تحت آموزش هستند بايد از نيروهای با مهارت به جای نيروهايي كه فقط در دسترس هستند و يا حاضر هستند اضافه كار بمانند استفاده شود.

اجرا

افرادي كه آموزش خوبي ديده باشند و انگيزه لازم را داشته باشند، چرخ نگهداري و تعميرات را در سيستم مي چرخانند. آن‌ها با انجام صحيح فعاليت در بار اول، ريسك را كاهش مي‌دهند. لازمه اين امر پشتيباني سيستم مديريتي كارا از تيم تعميراتي و برخورد منصفانه با آن‌ها است. در شركت هاي موفق، نيروی كار، كار را به طور صحيح در اولين بار انجام مي دهند. در اين شركت‌ها كاركنان ماهر، چند مهارتی و آموزش با حقوق وجود دارد.

اجراي مؤثر، نيازمند اين است كه توانايي‌ها و مهارت‌های افراد با كارهايي كه به آن‌ها سپرده مي‌شود همخواني داشته باشد و اين خود مستلزم استخدام، آموزش، حفظ و انگيزش افراد با صلاحيت است. نكته قابل‌توجه اين است كه اگر در زمان اجرا، چيزي مطابق برنامه پيش نرفت بايد سعي شود كه آن را اصلاح كنيم نه اينكه هدفمان اجراي تقريبي برنامه باشد كه به برنامه زمان بندی برسيم.

یادگیری

پايان يك فعاليت تنها شامل تغيير وضعيت دستوركار از “در حال انجام” به “انجام يافت” نیست. هيچ فعاليتي تا زمانيكه بازخورد آن داده نشود، پايان نيافته است. آناليز خرابی، واكنش به آن و بررسي اينكه آیا مي‌توان از وقوع آن جلوگيري كرد، احتمال اشتباهات مشابه را كاهش خواهد داد. در واقع، پايان كار يك فرآيند است نه يك اتفاق.

جمع آوري دقيق اطلاعاتي از جمله قطعات مصرفي، وضعيت قطعات تعويضي، ابزار مورداستفاده (در صورتيكه با برنامه تفاوت دارد)، نيروی انساني مورد نياز (در صورتيكه با برنامه تفاوت دارد) و مدت‌زمان انجام، باعث مي شود كه كيفيت برنامه فعاليت‌ها در سطح مطلوبي قرار داشته باشد. اين بازخوردها، برنامه ريز را قادر مي‌سازد تا در آینده، وظیفه‌اش را با كارآيي بالاتری انجام دهد. بازخورد اين موضوع كه آيا تجهيز در حال كار، خراب شده يا نه، نيز بسيار مهم است. اين اطلاعات ممكن است كه در حال حاضر برای ما بسيار روشن و واضح باشد ولي براي مهندس قابليت اطمينان كه دو سال بعد مي‌خواهد تاريخچه تعميراتي تجهيز را بررسي كند روشن نخواهد بود، از اين رو اين اطلاعات بايد ثبت شده و مستند شود. مهندس قابليت اطمينان بر اساس دقت و تكميل بودن اطلاعات ثبت شده نگهداری و تعميرات، مانع وقوع مشكلات آينده خواهد شد.