گام های اصلی در برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات

با در نظر گرفتن تعريف سازمان به‌عنوان گروهي از افراد متخصص و هماهنگ شده با هدفي مشترك، درمی یابیم که هر سازمان دارای دو وجه اساسی تخصص و هماهنگي است. امروزه تخصص نقطه ثقل رقابت پذيري در كسب و كار نيست چرا كه اکثر سازمان‌ها طی سالیان گذشته بدان پرداخته‌اند و اين هماهنگي است كه داراي مزيت رقابت پذيري می‌باشد. امروزه سازمان‌هایی که توانسته‌اند در زمینه هماهنگی بین متخصصانشان موفق عمل کنند به‌عنوان سازمان‌های پیشرو شناخته می‌شوند. در این مقاله سعی شده است در رابطه با موضوع بسیار مهم برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات در سازمان ها پرداخته شود.

مطالعات انجام‌شده توسط تيم هاي تحقيقاتي نشان داده كه رابطه مستقيمي بين برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات (برنامه ریزی نت) و كاهش هزينه ها وجود دارد. اين نكته كه وقتي كاري برنامه ريزي شده باشد، اجراي آن آسان‌تر و ارزان‌تر خواهد بود، نه‌تنها از ديدگاه منطقي بلكه از ديدگاه آماري نيز ثابت شده است. تحقیقات نشان مي دهد كه اجراي يك كار تعميراتي بدون برنامه ريزي در قياس با انجام كار به‌صورت كاملا برنامه ريزي و زمان بندي شده حداقل 1.5 برابر و اجراي كار به‌صورت اضطراري، 3 برابر و يا بيشتر هزينه در بر خواهد داشت.

خرابي ها، تعميرات اضطراري، زمان هاي توقف برنامه ريزي و زمان بندي نشده، اضافه كاري‌ها و نبود قطعات يدكي در زمان تعميرات، به ظرفيت و سود يك مجموعه لطمه می‌زند. براي جلوگيري از به دام افتادن در اين مشكلات، نياز به تلاش در چهار زمينه ذيل وجود دارد:

• وجود و در دسترس بودن مواد و قطعات در زمانيكه شما به آن نياز داريد (مديريت مواد و قطعه يدكي).
• انجام فعاليت هاي صحيح پيش اقدام كه سبب كاهش پيامدهاي مخرب خرابي ها مي شود (مانند استفاده از روش‌هايي نظير RCM)
• در دسترس داشتن مهارت‌ها و توانايي ها جهت انجام صحيح و مؤثر كارها (نيروي انساني)
• انجام صحيح فعاليت هاي نت از طريق اجراي مديريت كار مؤثر.

با فرض اينكه يك مجموعه داراي يك مديريت خوب در تأمین مواد و قطعات باشد، نيروي انساني ماهر و توانا در دسترس باشد، همچنين برنامه نت مناسب وجود داشته باشد، در اين زمان فرآيند ‘’مديريت كار’’ است كه مي تواند اين عناصر را گرد هم جمع كرده و سبب شود كه كار صحيح توسط شخص مناسب با استفاده از مواد و قطعات صحيح در وقت مناسب انجام شود. هدف مدیریت کار، ایجاد فرایندی است تا به‌واسطه آن انجام صحیح کار با روش مناسب و در زمان مطلوب، جهت رسیدن به اهداف سازمان، با بهینه‌ترین استفاده از منابع موجود است. مديريت كار شامل برنامه ريزي و زمان بندي فعاليت هايي است كه در مجموع شش گام اصلی، چرخه مديريت كار را تشكيل مي دهند.

شش گام اصلی برنامه ریزی نگهداری و تعمیرات (چرخه مدیریت کار):

شناسایی

كارهاي تعميراتي مي تواند از چيزي ساده مانند سر و صداي يك پمپ و يا از چيزي پيچيده مانند تفسير ارتعاشات يك پمپ آغاز شود. اين ها مثال‌هايي است از فعاليت هاي پيش اقدام كه بنا به شرايط تجهيز، كار تعميراتي آغاز مي شود. در بازرسي هاي نامنظمي كه از تجهيز صورت مي گيرد احتمال اينكه خرابي قبل از رسيدن به شرايط غير مجاز كشف شود كم است از اينرو براي اثر بخشي بيشتر، بازرسي ها بايد با نظم و قاعده باشد. بنابراين بهتر است كه بازرسي هايي كه قرار است توسط اپراتور و يا نیروهای تعميراتي انجام شود برنامه ريزي شده و بدانند كه بايد دنبال چه چيز بگردند. اينكه در بازرسي ها تنها بگوييم چك شود كافي نخواهد بود بلكه بايد مشخص شود كه چه نشانه اي چك شود و حد مجاز و قابل‌قبول آن چقدر است.

برنامه ريزی

در اين گام، يك برنامه مستند با توضيحات و نقشه‌ها از كاري كه قرار است انجام شود تهيه مي شود. در واقع برنامه ريزي اين اطمينان را مي دهد كه تمامي منابع مورد نياز براي انجام يك فعاليت در نظر گرفته‌شده و در دسترس مي‌باشد. اين گام تشريح مي كند كه چه كاري، چگونه با چه ترتيبي و با استفاده از چه مهارتي قرار است انجام شود. همچنین تخمینی از زمان و نیروی انسانی لازم برای انجام کار زده می‌شود. قطعات و موادي كه ضروري است و اغلب در دست نمي باشد، همچنين نقشه‌هاي مهندسي، پيمانكاران خارجي و يا ابزار ويژه اي كه مورد نياز است در برنامه ريزي بيان مي شود. در بعضي موارد هشدارهاي ايمني وجود دارد و يا در برخي موارد نياز به اجازه كار و خروج دستگاه از چرخه عمليات مي باشد كه برنامه فعاليت ها شامل تمامي اين موارد مي شوند.

برنامه‌ريز در واقع كسي است كه داراي مهارت هاي فني بوده و همچنين داراي دانش و تجربه خاص تجهیزات مربوطه است و همچنین مورد قبول تکنسین‌های انجام‌دهنده کار نیز است. برنامه ريز با استفاده از نتایج بازرسی‌های ميداني و همچنين دانش شخصي اش از تجهيز و يا سيستم و همچنين تمامي اطلاعات موجود ديگر، فعاليت را برنامه ريزي كرده و زمان مورد نياز براي آن را تخمين مي زند. درنهایت برنامه ريز هزينه كلي را برآورد مي كند كه نتيجه آن مي تواند در تعیین گردش نقدي و يا تصميم گيري براي تعمير و يا تعويض بكار آيد. زمان هاي تخمين زده شده براي انجام فعاليت ها نيز براي فرآيند زمان بندي استفاده مي شود.

زمان بندی

زماني كه دسترس پذيري به مواد، تجهيز و نيروي انساني تأييد شد، فعاليت مي تواند براي اجرا زمان بندي شود. اگر نيروهاي تعميراتي شما مجبور باشند كه براي يكي از موارد فوق منتظر بمانند، آن‌ها براي اين مدت دستمزد مي گيرند در حاليكه هيچ استفاده اي از ایشان نمي شود. براي زمان بندي نيروهاي متبحر بايد ببينيم براي چه كسي قبلاً زمان بندي كاري شده است، چه كسي بيمار است، چه كسي در تعطيلات است و چه كسي تحت آموزش قرار دارد سپس نيروهايي كه باقي مي مانند را زمان بندي مي كنيم. پس‌ازآن بايد ببينيم كه چه كسي بهترين مهارت را براي اجراي هر فعاليت دارد.

به غير از كارهاي اضطراري بايد تمامي فعاليت ها زمان بندي شود. حتي فعاليت هايي كه نياز به برنامه ريزي ندارند، مي توانند و توصيه مي شود كه زمان بندي شوند. بهترين زمان بندي به‌صورت سيكل هفتگي است به‌طوريكه كارهاي هفته آينده قبل از اتمام هفته جاري مشخص شود. برنامه زمان بندي بايد به‌صورت روزانه بازنگري شود تا فعاليت هاي اضطراري در آن گنجانده شود. يك راه موفق براي كاهش به هم ريختگي زمان بندي، تخصيص بخشي از زمان بندي براي كارهاي ناگهاني است. (كارهاي ناگهاني، كارهايي است كه پس از نهايي شدن زمان بندي، براي اجرا به برنامه زمان بندي اضافه مي شود) . همچنین می‌توان در برنامه زمان‌بندی ،مقداری از کارهای با اولویت کم را قرار داد تا در صورت بروز کارهای اضطراری جایگزین این دسته از کارها شوند.

تخصيص

تخصيص يك فعاليت ،شديدا به ساختار سازماني وابسته است. در ساختارهاي خودگردان تمامي كارها به‌جز بازرسی ها یا تعمیرات تخصصی را خود تيم كاري انجام مي دهد. در بيشتر سازمان هاي سنتي تخصيص روزانه كارها براي يك واحد خاص، به سرپرست آن واحد واگذار مي شود. سرپرست ها، پرسنل تحت اختيار خود را به كارهاي زمان بندي شده گوناگوني تخصيص مي دهند. دلیل این امر این است که سرپرست ها آگاه ترین نفر نسبت به قابلیت ها و روحیات نیروهای تعمیراتی هستند. توجه به اين نكته حائز اهميت است كه به جز در موارديكه نيروهاي كم تجربه تحت آموزش هستند بايد از نيروهاي با مهارت به جاي نيروهايي كه فقط در دسترس هستند و يا حاضر هستند اضافه كار بمانند استفاده شود.

اجرا

افرادي كه آموزش خوبي ديده باشند و انگيزه لازم را داشته باشند، چرخ نگهداري و تعميرات را در سيستم مي چرخانند. آن‌ها با انجام صحيح فعاليت در بار اول، ريسك را كاهش مي دهند. لازمه اين امر پشتيباني سيستم مديريتي كارا از تيم تعميراتي و برخورد منصفانه با آن‌ها است. در شركت هاي موفق، نيروي كار، كار را به طور صحيح در اولين بار انجام مي دهند. در اين شركت ها كاركنان ماهر، چند مهارتی و آموزش با حقوق وجود دارد.

اجراي مؤثر، نيازمند اين است كه توانايي ها و مهارت هاي افراد با كارهايي كه به آن‌ها سپرده مي شود همخواني داشته باشد و اين خود مستلزم استخدام، آموزش، حفظ و انگيزش افراد با صلاحيت است. نكته قابل‌توجه اين است كه اگر در زمان اجرا، چيزي مطابق برنامه پيش نرفت بايد سعي شود كه آن را اصلاح كنيم نه اينكه هدفمان اجراي تقريبي برنامه باشد كه به برنامه زمان بندي برسيم.

یادگیری

پايان يك فعاليت تنها شامل تغيير وضعيت دستوركار از “در حال انجام” به “انجام يافت” نیست. هيچ فعاليتي تا زمانيكه بازخورد آن داده نشود، پايان نيافته است. آناليز خرابی، واكنش به آن و بررسي اينكه آیا مي توان از وقوع آن جلوگيري كرد، احتمال اشتباهات مشابه را كاهش خواهد داد. در واقع، پايان كار يك فرآيند است نه يك اتفاق.

جمع آوري دقيق اطلاعاتي از جمله قطعات مصرفي، وضعيت قطعات تعويضي، ابزار مورداستفاده (در صورتيكه با برنامه تفاوت دارد)، نيروي انساني مورد نياز (در صورتيكه با برنامه تفاوت دارد) و مدت‌زمان انجام، باعث مي شود كه كيفيت برنامه فعاليت ها در سطح مطلوبي قرار داشته باشد. اين بازخوردها ،برنامه ريز را قادر مي سازد تا در آینده، وظیفه اش را با كارآيي بالاتري انجام دهد. بازخورد اين موضوع كه آيا تجهيز در حال كار، خراب شده يا نه، نيز بسيار مهم است. اين اطلاعات ممكن است كه در حال حاضر براي ما بسيار روشن و واضح باشد ولي براي مهندس قابليت اطمينان كه دو سال بعد مي خواهد تاريخچه تعميراتي تجهيز را بررسي كند روشن نخواهد بود، از اين رو اين اطلاعات بايد ثبت شده و مستند شود. مهندس قابليت اطمينان بر اساس دقت و تكميل بودن اطلاعات ثبت شده نگهداري و تعميرات، مانع وقوع مشكلات آينده خواهد شد.