مدیریت تغییرات ، پیشنهاد نیست؛ یک الزام اساسی است!

آمارهای بین المللی نشان می‌دهند که نزدیک به ۷۰درصد از پروژه‌های تغییر و استقرار سیستم‌های مدیریتی در سازمان‌ها شکست می‌خورند. بله 70 درصد! شکست این پروژه ها دلایل متعددی دارد که یکی از مهم ترین آن ها ماهیت تغییر و مقاومتی است که در برابر آن وجود دارد و بنابراین الزام مدیریت تغییرات را افزایش می دهد. اما این مقاومت از کجا نشات می گیرد؟ آیا فرآیندها، فناوری‌ها، تجهیزات و ساختارها به خودی خود در برابر تغییر مقاومت می‌کنند یا این مقاومت در ذهن افراد است؟

پاسخ مشخص است. سازمان فراتر از دارایی‌های فیزیکی‌اش، تشکیل شده از انسان‌ها و روابط انسانی آن‌هاست. در واقع «کسب‌وکارها» توسعه‌ای از کارکنانشان هستند. از همین روی سازمان‌های پیشرفته و موفق به دور از شعار به نیروی انسانی به عنوان یکی از کلیدی‌ترین عناصر توسعه نگاه می‌کنند. و به همین جهت است که تحقیقات نشان می‌دهد سازمان‌هایی که بر روی کارکنان برای تغییر، سرمایه‌گذاری می‌کنند، به طور متوسط ۳۰ درصد احتمال موفقیت بیشتری دارند.

مدیریت تغییرات در پیاده سازی مدیریت دارایی‌های فیزیکی

پیش از هر چیز باید بپذیریم که گذار از سیستم‌های سنتی نگهداری و تعمیرات به سمت سیستم مدیریت دارایی فیزیکی یک «تغییر» بزرگ است. بنابراین استقرار موفق آن نیازمند یک فرایند مدیریت تغییرات برنامه‌ریزی شده است. فرآیندی که در درجه اول الزامات سیستمی را که بتواند تغییرات جدید را به شکل پایدار در سازمان پیاده کند، شناسایی کند و در درجه دوم ریشه‌های مقاومت در برابر تغییر در سازمان را بر اساس یک مدل استاندارد مشخص کرده و با اتکا به روشی علمی، راهکارهای مناسبی برای تعدیل مقاومت را پیشنهاد دهد. رسیدن به این موضوع ابتدا نیازمند آن است که لزوم اجرای پروژه مدیریت تغییرات در حین پیاده سازی مدیریت دارایی های فیزیکی در سازمان درک شود.

به طور خاص در استقرار سیستم مدیریت دارایی‌های فیزیکی دو دلیل برای مدیریت صحیح تغییر وجود دارد:

اول آنکه ساختار سازمانی و مدیریت منابع انسانی نگهداشت، مدیریت کار، فعالیت‌های گروهی و سیستم‌های پشتیبانی مدیریت (نرم‌افزارها) همگی اجزایی هستند که برای رسیدن به بهره‌وری بیشینه از تجهیزات، باید در کنار هم کارکرد مناسبی داشته باشند. بنابراین روشن است که پیاده‌سازی پروژه بدون در نظرگرفتن نقش منابع انسانی در این اجزا کار چندان ساده ای نیست.

دوم اینکه بسیاری از پروژه‌های بهبود در مسیر تعالی مدیریت دارایی ‌های فیزیکی نیازمند همکاری در سطح گروه‌ها (متشکل از واحدهای مختلف) است؛ پروژه‌های بهبودی چون: نگهداری و تعمیرات مبتنی بر قابلیت‌اطمینان، تحلیل علل ریشه‌ای خرابی تجهیزات و دیگر فعالیت‌های مرتبط با بهبود وضعیت نگهداشت همگی می بایست در قالب کارهای گروهی و با سطح مشارکت بالای کارکنان پیش روند. این پروژه‌ها بدون تلاش و مشارکتی وافر، همراه با تعهد، اصلاح و تغییر فرهنگ سازمانی به نتیجه مطلوب نمی‌رسند.

بنابراین شما هر اندازه که در پیاده‌سازی سیستم‌های نوین مدیریت دارایی‌های فیزیکی تلاش کنید اگر کارکنان خود را با این پروژه ها همراه نکنید به احتمال زیاد تنها عایدی شما از پروژه بهبود، مستنداتی از یک پیاده سازی ناموفق خواهد بود.

گام های اساسی در اجرای صحیح مدیریت تغییرات

هیچ دو سازمانی آن اندازه به هم شبیه نیستند که استراتژی مدیریت تغییرات یکسانی داشته باشند. حتی پروژه‌های مختلف نیازمند اجرای راهکارهای متفاوتی برای مدیریت تغییرات هستند. یکی از اشتباهات مدیرانی که لزوم مدیریت تغییرات را پذیرفته‌اند استفاده از نسخه یکسان برای موقعیت‌های مختلف است. هر سازمان و هر پروژه بهبود ویژگی‌هایی دارد که می تواند اشکال متفاوتی از راه کارهای سازمانی را در بر داشته باشد. اما سازوکارهایی که فرهنگ سازمانی و أصول مدیریت تغییر فرهنگ را در سازمان‌ها شکل می‌دهد، عموما شباهت دارند. بنابراین گام اساسی در اجرای صحیح مدیریت تغییرات در هر سازمان و هر پروژه، پیش از هر چیز شناخت درست فرهنگ و المان ‌های تغییر فرهنگ سازمانی در آن سازمان یا پروژه است.

مرحله بعدی ارائه راهکارهایی متناسب برای پایدارسازی تغییر و حذف مقاومت‌های سازمانی مبتنی بر فرهنگ سازمانی است. تناسب این راهکارها از دو جهت باید مدنظر قرار بگیرد. اول باید متناسب با الگوها، فرآیندها، ارزش‌ها، ارتباطات و زیربناهای فرهنگی همان سازمان باشد. دوم باید متناسب با ریشه‌های مقاومت در سازمان باشد و دقیقا مشخص باشد که چه مقاومتی را هدف قرار داده است.

اما با این وجود توجه به برخی موارد می تواند شما را در مدیریت بهتر تغییر فرهنگ و همراهی کارکنان با پروژه های بهبود کمک کند.

1- همگام با هر پروژه بهبودی، پروژه مدیریت تغییرات را آغاز کنید.

مشاوران و محققان به این نتیجه رسیده‌اند که بر خلاف باور قبلی که پروژه مدیریت تغییر را باید بعد از پایان پروژه‌های بهبود شروع کرد، پروژه مدیریت تغییرات باید همگام با پروژه‌های بهبود شروع شود. تجربه مشاوران پمکو نشان می‌دهد برگزاری دور‌ه‌های توجیهی و آشنایی با مدیریت دارایی‌های فیزیکی پیش از شروع پروژه های بهبود نقش به سزایی در موفقیت استقرار این پروژه ها دارد.

در واقع در پروژه هایی که دوره‌های آموزشی ابتدایی توانسته‌اند اهمیت و لزوم استقرار مدیریت دارایی‌های فیزیکی و نقش پررنگ نیروی انسانی در این استقرار را به مدیران و کارکنان منتقل کنند مشارکت کارکنان در اجرای پروزه های متعدد به وضوح بالاتر از موارد عکس بوده است. بنابراین شاید بتوان گفت که پروژه مدیریت تغییرات می‌تواند حتی پیش از خود تغییر آغاز شود.

2- استفاده از یک مدل جامع برای مدیریت تغییرات بهترین راهکار است.

تغییر هدفمند نیازمند ساختار، استراتژی و برنامه‌ای جامع است. چیزی که این دغدغه را برطرف می‌کند استفاده از مدل‌های جامع و استاندارد برای اجرای مدیریت تغییرات است. یکی از مدل‌های کارآمد در این زمینه که به‌ویژه منطبق بر اهداف نگهداشت نیز هست، مدل تغییر فرهنگی «استفان جی. توماس» است. وی در کتابی به نام «بهبود نگهداشت از طریق تغییر فرهنگ سازمانی» به ارائه این مدل تغییر و روش‌های بهبود نگهداشت پرداخته است.

لازم است بر اساس این مدل وضعیت موجود المان های مختلف تغییر در هر سازمان پیش از استقرار سیستم مدیریت دارایی‌های فیزیکی ارزیابی شده و نقاط ضعف و قوت آن سازمان در زمینه آمادگی برای تغییر شناسایی شود. سپس متناسب با نتایجی که به دست آمده برای تقویت نقاط قوت و بهبود نقاط ضعف آن سازمان راهکارهایی متناسب ارائه شود.

این راهکارها باید هم اهداف بلندمدت و هم اهداف عینی کوتاه مدت را مدنظر قرار دهد. در ابتدا رسیدن به اهداف کوتاه مدت برای پشتیبانی از اجرای پروژه‌های بهبود مدنظر است و در عین حال تمرکزی بر روی اهداف بلندمدت برای نهادینه‌سازی فرهنگ تغییر و بهبود مستمر در سازمان نیز وجود دارد.

تجربه مشاوران پمکو نشان داده است انجام ارزیابی ثانویه پس از یکسال از شروع پروژه می‌تواند مشخص ‌کند که تا چه اندازه اهداف کوتاه مدت محقق شده‌اند. بعد از آن در صورت بهبود، می‌توان وارد فاز تثبیت پروژه شد. ثبیت در فرایند تغییر به معنی مشخص شدن الگوهای پایدار تغییر، مدیریت شایعات و تعیین داستان‌های موفق از پروژه است.

3- بدون تعهد مدیریت، هیچ تغییری اتفاق نمی‌افتد.

بدون جلب پشتیبانی یا تعهد رهبری سازمان، امید به موفقیت پروژه‌های بهبود، واهی است. از این رو رهبری را می‌توان یکی از کلیدی‌ترین ابعاد مدیریت تغییرات دانست. رهبری یا به بیان دیگر مدیریت ارشد سازمان، در پیاده‌سازی سیستم‌ها و برنامه‌های جدید نقش اصلی را در تعریف مسئولیت‌ها، تشکیل تیم‌های کاری جدید و پیگیری‌ها (پاداش‌ها و توبیخ‌ها) بازی می‌کند.

رهبران چون 1. قدرت دارند، 2. می‌توانند روی عناصر فرهنگ اثر بگذارنند و 3. از ابزارهای مختلف مدیرت تغییر به شکل همزمان استفاده کنند، نقش بسیار پررنگی در تغییر ایفا می‌کنند. بنابراین با شناخت و ارزیابی نوع رفتار رهبران و ارتباط تغییر و رهبری می‌توان در بهبود فرایند تغییر اثر مثبت گذاشت.

تجربیات اجرای پروژه های متعدد در پمکو نشان می دهد عمده ترین دلایل مقاومت مدیران در برابر تغییر ترس از کاهش آزادی عمل، تمایل مدیران به بی برنامگی، نگرانی نسبت به کم شدن اعتبارات، آگاهی نداشتن نسبت به ضرورت ایجاد تغییر و طولانی شدن (یا احساس طولانی شدن) فرآیند تغییر است.

4- اطلاع رسانی درست، همیشه کاربردی است.

یکی از دلایل شکست هر تغییری، بی‌اطلاعی افراد درگیر یا متأثر از پروژه است. فرایند تغییر فرایندی تنش‌زا و پرابهام است که افراد هر سازمانی را نگران می‌کند: نگرانی در مورد موفقیت پروژه و نگرانی در مورد اثرات پروژه روی کار هر فرد. اطلاع از ضرورت پروژه، اهداف پروژه، حوزه اثرگذاری و نتایج مورد انتظار از پروژه کمک می‌کند شایعات، شائبه‌ها و نگرانی‌ها کمتر شود و افراد با مقاومت کمتری با پروژه برخورد کنند.

بنابراین یکی از مهم‌ترین ابعاد تغییر فرهنگی، ارتباطات است. بدون اطلاع‌رسانی درباره اینکه تغییر و اهداف آن چیست، تغییر در چه جایگاهی است یا ارزش‌های جدید، الگوها و آیین‌های جدید چه هستند، فرایند تغییر پیش نخواهد رفت. اطلاع‌رسانی و ارتباطات در درون سازمان باید هم از طریق مجاری رسمی صورت بگیرد و هم از طریق ارتباط‌های غیررسمی.

تجربه مشاوره در پروژه های تغییر در پمکو نشان می دهد بعد از شروع پروژه‌هایِ بهبود در سازمان‌ها و درگیرشدن همکاران در جلسه‌های تحلیل خرابی (RCM و RCA) و یا شرکت برخی از افراد در دوره‌های آموزشی، اطلاع‌رسانی مستقیم همکارانی که در آن جلسه‌ها شرکت کرده و دیگران را نیز از کم‌وکیف پروژه آگاه می‌کردند یکی از مهمترین مجاری غیررسمی ارتباط با کارکنان کل سازمان است. اما علاوه بر این روش‌های غیررسمی که با پیشرفت پروژه می‌توان نسبت به کارآمدی آن‌ها آگاهی یافت، زیرساخت‌ها و روش‌های رسمی و رایجی هم برای اطلاع‌رسانی در بسیاری از سازمان‌ها وجود دارد که می‌توان از آن‌ها بهره برد.

این کار متناسب با پروژه و ریشه های فرهنگ سازمانی در هر سازمان نیازمند طی گام‌های زیر است:

1- تهیه محتوای انتقالی متناسب با پروژه و دلایل ریشه‌ای مقاومت در سازمان؛

2- انتخاب روش‌های اطلاع‌رسانی؛

3- اطلاع‌رسانی و گرفتن بازخورد از آن در سازمان.

5- آموزش، راهکاری ساده و موثر در تمام موقعیت‌هاست.

مدیریت دارایی‌های فیزیکی دربرگیرنده دانشی است که پیش از پیاده‌سازی باید در ذهن و ضمیر کارکنان و سازمان جابیافتد. از این روی در نقشۀراه استقرار آن، برگزاری دوره‌های آموزشی آشنایی با مدیریت دارایی‌های فیزیکی و اجزای آن همیشه پیشنهاد می‌شود. از آنجا که شروع پروژه مدیریت تغییرات نیازمند ایجاد یک نگاه و زبان مشترک است، آموزش در ابتدای کار برای مدیران ارشد و کارکنان جزو ملزومات اساسی این پروژه محسوب می شود. همچنین لازم است یکی از بخش‌های کلیدی دوره‌های آموزشی، دوره آموزشی مدیریت تغییرات باشد.

۶- داستان‌های موفق پروژه را بازگو کنید.

داستان‌ها ابزارهایی فوق العاده برای توسعه باورهای جدید در تغییرات سازمانی، ثبت درس‌آموخته‌ها (تجربیات موفق) و ایجاد ارتباط میان کارکان از طریق حس مشترک آن‌هاست. داستان‌ها همچنین می‌توانند زمینه یادگیری سازمانی را فراهم کنند. داستان‌سرایی همیشه همراه ما بوده، یکی از الگوها و ابزارهای یادگیری در دوران زندگی و هنوز هم یکی از مرسوم‌ترین و نیرومندترین روش‌ها برای تدریس و ایجاد تغییر است. هنوز داستان‌ها تجربیات پیشینیان را به ما منتقل می‌کنند و می‌توانند سرگرم کنند، آموزش دهند، آگاه کنند، بترسانند یا الهام بخش باشند. آن‌ها ابزارهای رهبری هستند. رهبران سیاسی، مذهبی، نظامی، و تجاری همیشه از داستان‌ها، افسانه‌ها، تماثیل، ضرب المثل ها، حماسه‌ها و حکایات برای الهام بخشی به دیگران و تشویق آن‌ها به کنشگری استفاده نموده‌اند.

برای مثال در یکی از پروژه های مدیریت تغییرات در ایران پس از پیاده‌سازی پروژه‌های تحلیل علل ریشه‌ای کارکنان نت از اینکه توانسته‌ بودند یکی از مشکلات اپیدمی سازمان خود را در پیک تقاضای فصلی با همکاری و مشارکت واحدهای بهره‌برداری، تعمیرات پیشگیرانه و ایمنی حل کنند، احساس رضایت کرده و آن را به عنوان بخشی از تجربیات موفق با دیگران مطرح می‌کردند. همچنین این داستان موفق را در دیدارهای گروهی کارکنان با همکاران خود در سایر واحدها نیز در میان می‌گذاشتند. کم کم واحدهای دیگر سازمان همچون واحد مهندسی هم ترغیب شده بودند تا از این ابزار برای حل مشکلات خود استفاده کنند.

با شناسایی این داستان‌های موفق و بازخوردهای مثبت در حوزه‌های مختلف می‌توان اهمیت پروژه‌ها را بهتر و بیشتر منتقل کرد، به علاوه با گسترش سطح کاربرد پروژه‌ها، این داستان‌ها روزبه روز بیشتر شده و پس از مدتی سازمان تجربیات بسیاری برای انتقال به نسل جدیدی از نیروها دارد که به شرکت وارد می‌شوند.

مدیریت تغییرات در هیچ دو سازمانی یکسان نیست!

هرچند توصیه‌های کلی ارائه شده می تواند تا حد زیادی سازمان‌ها را در مدیریت تغییرات درست راهنمایی کند اما بیشترین تفاوت بین سازمان‌ها تفاوت آن ها در نیروی انسانی‌شان است. مدیریت تغییرات به طور مستقیم با افراد سروکار دارد بنابراین در هر سازمان با آن با اتکا به تحلیل علل ریشه‌ای، در هر سازمان ریشه مقاومت‌های سازمانی در پروژه استقرار مدیریت دارایی‌ های فیزیکی شناسایی شده و راهکارهای متناسبی برای همان سازمان ارائه شود.

گفتنی است یکی از اهداف پروژه تغییر همین پیش‌بینی راهکارهایی برای ارزیابی و برطرف‌کردن مقاومت‌ها در طول پروژه است و باتوجه به اینکه تجربه مشاوران پمکو نشان داده است تحلیل علل ریشه‌ای روش بسیار خوبی در این زمینه است، مقاومت‌ها و راهکارهای پیشنهادی برای آن نیز باید در قالب تحلیل علل ریشه‌ای ارزیابی ‌شوند.