کمیته راهبری مدیریت پروژه‌­های تعمیرات اساسی یکی از کمیته‌های مدل تعالی تام لناهان است که استراتژی بلندمدت تعمیرات اساسی را تعیین می‌کند. این مدل تعالی که توسط تام لناهان و شاگردانش در بسیاری از شرکت‌ها و صنایع تولیدی و فرایندی پیاده‌سازی شده است، کمیته‌های مختلفی دارد اما کمیته راهبری در آن نقش کلیدی را داراست. این کمیته به بُعدِ مدیریتی تعمیرات اساسی می‌پردازد و استراتژی کلان و برنامه بلندمدت را برای تعمیرات اساسی تدوین می‌کند و شاخص‌هایی را تعیین می‌کند تا عملکرد را کنترل کند.

مراحل پیاده‌سازی مدیریت تعمیرات اساسی براساس مدل تعالی تام لناهان

مدل تعالی تام لناهان تعمیرات اساسی را در چهار مرحله آماده­‌سازی، برنامه­‌ریزی، اجرا و خاتمه تشریح می‌­کند و فعالیت‌­هایی را که لازم است در هر مرحله انجام شوند را ذکر می­‌کند. در هر یک از این مراحل لازم است که سازمان فعالیت­‌هایی را انجام دهد و همچنین در ابتدای هر مرحله ممیزی را برای شروع در دستور کار قرار دهد. همچنین در هر یک از این مراحل مدیریت دانش و ثبت رویدادها امری لازم است.

مرحله آغاز یک سال قبل از اجرای رویداد تعمیرات اساسی است و عمدتاً شامل تحلیل تعمیرات اساسی قبلی، تعیین اهداف، سیاست­‌ها و بودجه، پایش عملکرد و تعیین کمیته‌های مختلف آماده­‌سازی و برنامه‌­ریزی می‌شود.

مرحله دوم آماده­‌سازی است. در این مرحله کمیته‌­های مختلف اعم از فهرست کار، ایمنی، کیفیت، کالا، لجستیک، پیش از توقف و راه‌­اندازی و غیره جلسات را تشکیل می‌­دهند و امور مختلف را به مسئولان مربوطه محول و پیگیری می‌­نمایند. در این مرحله فهرست کار باید 3 ماه قبل از اجرای تعمیرات اساسی نهایی شود. تیم برنامه­‌ریزی بر اساس این فهرست کار باید زمان‌­بندی کار را مشخص و بسته‌­های کاری را آماده کند. این مرحله مهمترین مرحله تعمیرات اساسی است و ویژگی اصلی آن توجه به جزئیات و محاسبات دقیق است.

در مرحله اجرا که معمولاً دو هفته (به طور میانگین) طول می­‌کشد، کارها مطابق برنامه‌­ریزی انجام می‌­شوند و مهمترین ویژگی آن هماهنگی بین تیم‌­های مختلف اجرایی است که نقش تیم برنامه‌­ریزی در این مرحله پررنگ­تر از سایر قسمت‌­هاست. تأکید در این مرحله بر کنترل موثر کارهاست. نکته­‌ای که در این مرحله مهم است، کم بودن تعداد کارهایی است که تحت عنوان کار اضطراری به برنامه اجرایی اضافه می‌­شوند. هر چه تعداد این کارها کمتر باشد، مشخص می­‌شود که فرایند برنامه‌­ریزی به بهترین شکل انجام شده است. توقف و راه‌­اندازی پلنت نیز در این مرحله است که بایستی توسط کمیته توقف و راه­‌اندازی مدیریت شود.

مرحله نهایی کار پس از اجرای تعمیرات اساسی است و تحت عنوان مرحله خاتمه نامگذاری شده است. این مرحله شامل پاکسازی محوطه و تحویل پلنت به تیم بهره‌­برداری است. پس از تعمیرات اساسی باید جلسات بازخوردگیری انجام شود و تمام مشکلات و مسائلی که در تعمیرات اساسی اتفاق افتاده‌­اند تحلیل شده و برای آنها راه­‌حل­‌های مناسب در جلسات ­RCA در نظر گرفته شود. پس از پایان جلسات بازخوردگیری، گزارش پایانی باید تدوین شده و خوراکی برای تعمیرات اساسی بعدی باشد. کمیته راهبری در تعمیرات اساسی بر اساس مدل تام لناهان از ابتدا تا بعد از پایان نیز فعال خواهد بود.

کمیته‌های پروژه مدیریت تعمیرات اساسی

کمیته‌ های پروژه تعمیرات اساسی در طول مرحله اول تعمیرات اساسی، آماده‌سازی، تعاملاتی با هم در همین زمینه خواهند داشت و بایستی هماهنگی بالایی بین کمیته‌ها وجود داشته باشد. مسئولان اصلی هماهنگی بین کمیته‌ها اعضای تیم برنامه‌ریزی خواهند بود. اعضای کمیته‌ها شامل روسا و دبیران به پیشنهاد رئیس تعمیرات اساسی و تأیید مدیر کارخانه انتخاب خواهند شد. در هر کمیته‌ یک نفر از  تیم برنامه‌ریزی حضور خواهد داشت. در کمیته راهبری مدیریت تعمیرات اساسی تصویب می‌شود که کمیته‌های برنامه‌ریزی، فهرست کار، کالا، کیفیت، لجستیک، پیش از توقف و راه‌اندازی و ایمنی تشکیل شوند. وظایف هر کدام از کمیته ‌ها به شرح زیر است:

• تیم برنامه‌ریزی: هماهنگی بین کمیته‌ها و برنامه‌ریزی و زمان‌بندی کل پروژه و نظارت بر تدوین جاب پلن‌ کارها.
• کمیته فهرست کار: صحه‌گذاری فهرست کار و تبیین لیست نهایی فهرست کار.
• کمیته کیفیت: تدوین استانداردهای کیفی، تعیین مهارت‌های مورد نیاز، کنترل مستندات و معیارهای تحویل و به طور کلی تعیین الزامات تضمین و کنترل کیفیت.
• کمیته کالا: اطمینان از سفارش و تسریع در خرید قطعات یدکی و اقلام زمان‌بر.
• کمیته HSE: تهیه برنامه کاری ایمن.
• کمیته لجستیک: اطمینان از تأمین تجهیزات، خدمات، تسهیلات اقامتی و تأسیسات ضروری.
• کمیته پیش از توقف و راه‌اندازی: تأمین الزامات کارهای پیش از توقف و هنگام راه‌اندازی.

تشکیل کمیته راهبری مدیریت تعمیرات اساسی

مدیر کارخانه باید یک کمیته راهبری از مدیران ارشد تشکیل دهد که مسئولیت تعیین استراتژی بلندمدت تعمیرات اساسی را بر عهده می‌گیرند. این کمیته تقریبا 1 سال قبل از تعمیرات اساسی، شروع به برگزاری جلسات می‌کند تا استراتژی کلان و برنامه بلندمدت را برای تعمیرات اساسی تدوین کند و شاخص‌هایی را تعیین کند تا عملکرد را کنترل کند. کمیته راهبری مدیریت تعمیرات اساسی متشکل از اعضای ثابت شکل 1 است:

شکل 1: اعضای ثابت کمیته راهبری مدیریت تعمیرات اساسی.

رئیس و دبیر این کمیته باید شرایط زیر را داشته باشند (به پیشنهاد مدل تام لناهان رئیس کمیته راهبری باید مدیر کارخانه باشد):

• در وهله اول باید از بالاترین روسای کارخانه باشند؛
• به اهداف استراتژیک و کلان سازمان مسلط باشند؛
• به فرایند تولید مسلط باشند؛
• ذینفع باشند و مستقیماً تحت تاثیر تعمیرات اساسی قرار گیرند؛
• اختیار کافی برای تصمیم­‌گیری داشته باشند؛
• به پروژه تعمیرات اساسی کاملاً آشنایی داشته باشند تا اعضای کمیته­‌های دیگر را مشخص کنند؛
• بتوانند ضمانت اجرایی برای تشکیل تمامی جلسات تعمیرات اساسی را فراهم کنند؛
• با کمیته­‌های تغییر فرهنگ و مدیریت ریسک (کمیته­‌هایی که مخصوص تعمیرات اساسی نیستند و در سازمان برای امور مختلفی باید وجود داشته باشند) تعامل داشته باشند؛
• به فرایند بودجه‌­ریزی و حسابداری تعمیرات اساسی آشنا باشند؛
• مشکلات تعمیرات اساسی گذشته را بدانند؛ و
• به الزامات و محدودیت‌­های خاص کارخانه و منطقه اِشراف داشته باشند.

همچنین در صورت نیاز، از واحدهای دیگر بسته به تخصص برای حضور در جلسات دعوت خواهد شد. یک سال قبل از تعمیرات اساسی و در ماه اول، جلسات به صورت هفتگی برگزار خواهد شد. پس از آن تا شروع تعمیرات اساسی جلسات به صورت ماهیانه خواهد بود و پس از شروع تعمیرات اساسی جلسات کمیته راهبری برگزار نخواهد شد و جلسات روزانه­‌ای برای هماهنگی و پایش پیشرفت برگزار خواهد شد.

نقاط تمرکز کمیته راهبری مدیریت تعمیرات اساسی

وقتی اعضای کمیته راهبری منصوب شدند، مسئولیت اطمینان از موفقیت پروژه تعمیرات اساسی بر دوش آنهاست. این کمیته مطابق شکل 2، پنج هدف مشخص دارد که مرکز توجه فعالیت‌ها و تصمیم‌گیری‌هایش است.

شکل 2: نقاط تمرکز کمیته راهبری.

اهداف عینی کمیته راهبری مدیریت تعمیرات اساسی

بعد از اینکه کانون تلاش‌ها مشخص شد، باید اهداف عینی در ابتدای پروژه (یک سال قبل از آغاز تعمیرات اساسی) توسط کمیته راهبری مکتوب شود. اهداف عینی تعمیرات اساسی باید سنجش‌پذیر باشد و کمیت، کیفیت، زمان، پول و ایمنی را در برگیرد.

مانند محدودیت‌ها، بین چهار هدف عینی ابتدایی نیز باید موازنه برقرار کرد، یعنی هر هدف عینی باید با توجه به تمام دیگر اهداف و توجه مقتضی به محدودیت‌های فعلی تعیین شود. برای نمونه، اگر طولانی‌ترین فعالیت در مسیر بحرانی، قرار است بیست‌وسه روز طول بکشد، نباید زمان بیست‌ویک روز را برای این رویداد در نظر بگیریم، یا اگر برای رسیدن به این بازۀ زمانی به هفتصد نیرو نیاز است و فقط پانصد نیرو در دسترس است. البته هدف عینی پنجم، ایمنی، در ردۀ کاملاً متفاوتی است. ایمنیِ افراد، اموال و محیط‌زیست را به‌هیچ‌وجه نباید دستمایۀ دستیابی به دیگر اهداف عینی قرار داد.

در ابتدا، برای زمان تمامی فعالیت­ها، منابع کافی در جاب پلن دیده می­شود ولی ممکن است کمیته لجستیک اعلام کند که نمی­تواند برخی از این منابع را تامین کند، بنابراین در صورت وقوع این اتفاق، کمیته راهبری باید همانند بودجه، در خصوص تأمین منابع از روش­‌های با هزینه بالاتر، افزایش زمان تعمیرات اساسی یا کاهش فعالیت­ها تصمیم‌­گیری کند.

بخش‌های سند برنامه مدیریت دارایی

1. دورنمای برنامه مدیریت دارایی: در برنامه مدیریت دارایی دورنما کارکرد دارایی در ارتباط با اهداف سازمانی، ذینفعان و دیگر برنامه­‌ها و استانداردها مشخص می­‌شود.
2. سطح سرویس: یکی از اهداف کلیدی نگارش برنامه مدیریت دارایی رساندن سطح سرویس تجهیز به عملکرد مطلوب است. در برنامه مدیریت دارایی ­ها شرایط تعادل بین هزینه­‌ها و سطح سرویس مورد نیاز بررسی می‌­شود. علاوه بر هزینه در این بخش به موارد دیگری مانند کارایی، کیفیت، کمیت، قابلیت اطمینان، ایمنی و پاسخگویی اشاره می‌­شود. در این بخش میزان تاثیر اهداف، قوانین و استانداردهای سازمانی بر سطح سرویس مطالعه می­‌گردد. شناخت سطح سرویس فعلی و فاصله آن از سطح مطلوب مورد دیگری است که می‌­توان در برنامه مدیریت دارایی/تجهیز به آن پرداخت.
3. پیش­ بینی تقاضا: در بخش سوم برنامه مدیریت دارایی جزئیات پیش ­بینی و رشد تقاضای استفاده از دارایی و تاثیر آن، برنامه‌­ریزی اقتضایی تقاضا و برنامه سرمایه­ گذاری لازم برای پاسخگویی به نیازهای آینده مشخص می‌شود.
4. مدیریت دارایی در چرخه عمر: در این بخش به صورت خلاصه برنامه مدیریت و بهره ­برداری در طول چرخه آن از حصول تا به اسقاط دارایی، بر اساس سطح سرویس و بهینه‌­سازی هزینه و ریسک بهره ­برداری گزارش می‌شود. این بخش مهم‌ترین قسمت برنامه مدیریت دارایی­ است.
5. خلاصه جریان مالی: در ادامه برنامه خلاصه‌­ای از برآوردهای مالی از فعالیت­‌های مشخص شده در قسمت­‌های قبل گزارش می‌­شود. میزان هزینه‌ها، منابع پیش ­بینی شده برای تامین آن‌ها و جزئیات روش­‌های صرف هزینه‌­ها در برنامه مالی مشخص می‌­شود.
6. بهبود پیوسته: در بخش آخر برنامه نوسازی و اصلاح برنامه و سیستم جاری مشخص می‌­شود. بایستی ارتباط مشخصی بین برنامه بهبود و مشکلات دیده شده در طول نگارش برنامه مدیریت دارایی­/تجهیز برقرار باشد.

سیاست‌های کمیته راهبری مدیریت تعمیرات اساسی

سیاست‌گذاری، به بیان ساده، مجموعه اقداماتی است که باید پس از مستندسازی اهداف، یک سال قبل از تعمیرات مکتوب شوند و سپس انجام ‌شوند تا به اهداف عینی دست یابیم. سیاست‌هایی که در این مرحله و در این مقطع از زمان تعیین می‌شوند، بر تمام ابعاد بازگردانی در طی چهار مرحله‌اش تأثیر خواهند گذاشت.

تأمین بودجه در کمیته راهبری مدیریت تعمیرات اساسی

این کمیته باید تصمیم بگیرد که آیا برای شرایط پیش‌بینی‌نشده و کارهای زمان‌بندی‌نشده که ممکن است در طی تعمیرات اساسی (بازگردانی) رخ دهند، باید بودجه‌ای کنار بگذارد و اگر بله، چه مقدار. در نهایت نیز باید برای هزینه‌های پروژه‌ای و کارهای اصلی مسئول هزینه تعیین شوند و سازوکار حسابداری و گزارش‌گیری نیز مشخص گردد. به طور خلاصه کمیته راهبری ابتدا باید در مورد بودجه کلی توافق کند.

موازنه محدودیت‌ها در کمیته راهبری مدیریت تعمیرات اساسی

تعمیرات اساسی (بازگردانی) در محیط کسب‌وکار انجام می‌شود که شامل عملکرد کسب‌وکار، شرایط بازار، مشتریان، جامعۀ محلی، فناوری‌های موجود، الزامات قانونی، زمان دیسپچینگ، ایمنی و بهداشت در محل کار و حتی آب‌وهوا می‌شود؛ هرچند، محدود به این موارد نیست. این محدودیت‌ها اغلب در تضاد با یکدیگر هستند و باید بین آن‌ها موازنه برقرار کرد. برای نمونه، از دیدگاه کسب‌وکار، ارزان‌ترین و آسان‌ترین راه برای خلاص‌شدن از مازاد موجودی مواد شیمیایی در هنگام توقف این است که آن‌ها را در مجرای فاضلاب خالی کنیم؛ اما این کار غیرقانونی است. گزینۀ دیگر سوزاندن آن‌هاست که تحت شرایط خاصی شاید غیرقانونی نباشد، اما صدا و شعلۀ این اشتعال ممکن است موجب آزار ساکنان مجاور شود و بر وجهۀ سازمان در محیط محلی تأثیر نامطلوب بگذارد. اصل حاکم در اینجا این است که هر تصمیمی قطعاً مزایایی دارد، اما پیامدهایی هم دارد. این مزایا و پیامدها باید با یکدیگر موازنه شوند تا نتیجه‌ای بهینه حاصل شود.

پایش پیشرفت بر اساس اهداف عینی و ممیزی در کمیته راهبری مدیریت تعمیرات اساسی

اهداف عینی باید سنجش‌پذیر باشند تا بتوان پیشرفت را پایش کرد و با استانداردهایی مقایسه کرد تا اطمینان حاصل شود که تمام مراحل تعمیرات اساسی (بازگردانی) به‌درستی انجام می‌شوند. در اینجا نیز پیشرفت از لحاظ مقدار کاری که تا امروز انجام شده، رعایت الزامات کیفیت، تحقق تاریخ‌های کلیدی، میزان مخارج فعلی و نرخ حوادث و پیشامدهای روزانه محاسبه می‌شود. کمیتۀ راهبری باید مجموعه رویه‌هایی را تدوین کند تا بتواند به این هدف دست یابد. وقتی مجموعه‌ای مکتوب از رویه‌ها دردسترس باشد، می‌توان از ممیزی رسمی به‌منزلۀ ابزار پایش بهره گرفت. رئیس تعمیرات اساسی موظف به تعیین ممیز است که این ممیزان ممکن است از داخل سازمان یا بیرون آن باشند.

نویسنده: امیر ملک‌نیازی

با توجه به مغفول ماندن این حوزه در کشور، شرکت پمکو با سابقه سال‌ها تحقیق و تجربه در زمینه مدیریت دارایی‌ های فیزیکی، در حوزه تعالی در مدیریت تعمیرات اساسی (مدیریت اورهال) نیز پیش‌قدم بوده است و در سال 96، کتاب مرجع کاربردی تعمیرات اساسی را چاپ نموده که ترجمه کتابی از تام لناهان، پایه‌گذار مدل تعالی تعمیرات اساسی است. این مدل، تمامی مسائلی که در پروژه تعمیرات اساسی باید به آن‌ها توجه نمود را در خود جای داده است. مشاوران شرکت پمکو برای پیاده‌سازی مدل تعالی تعمیرات اساسی با شما همگام بوده تا تعمیرات اساسی در کوتاه‌ترین زمان با بهینه‌ترین هزینه و کم‌ترین حوادث اجرا شود.