تماس با ما۰۲۱-۸۸۴۷۲۸۰۸

سبد خرید

مدیریت مجتمع‌های تولیدی در میانۀ بحران کرونا

آوریل 29, 20200
coronavirus-crisis.jpg

تاثیر کرونا بر مجتمع های تولیدی


شیوع بیماری کرونا احتمالاً تأثیراتی بلندمدت بر سازمان‌ها و مجتمع‌های تولیدی خواهد داشت و این سازمان‌ها باید دایرۀ تمرکز خود را گسترش دهند تا علاوه بر حفظ تولید، سلامت کارکنان را نیز دربرگیرد. دوران کنونی برای مدیران کارخانه‌ها بسیار نفس‌گیر است؛ هرچند می‌توان به چشم فرصتی برای اصلاح ساختار سازمانی و نحوۀ انجام کارها بدان نگریست. اکنون زمان خوبی است که سازمان‌ها استفاده از فناوری‌های دیجیتالیِ جدید را تمرین کنند و در جهت افزایش مهارت‌های کارکنان خط تولید سرمایه‌گذاری کنند. در این نوشتار که در آوریل 2020 در وبسایت شرکت مشاورۀ مکنزی منتشر شده است، نویسندگان توضیح می‌دهند که تولیدکنندگان با رعایت سه اصل اساسی می‌توانند هم امنیت کارکنانشان را تضمین کنند و برای افزایش بی‌اطمینانی‌ها و تغییرات بلندمدت در محیط کار آماده شوند: محافظت از کارکنان، مدیریت ریسک‌ها برای اطمینان از استمرار کسب‌وکار، و تداوم بهره‌وری در عین رعایت فاصلۀ فیزیکی.


با شیوع بیماری کرونا در سطح جهان، مجتمع‌های تولیدی با دشواری‌های عملیاتی متعددی رودررو شده‌اند. برخی سازمان‌ها به‌سبب محدودیت‌های دولتی یا افت تقاضا موقتاً کارخانه‌هایشان را بسته‌اند، اما برخی دیگر با افزایش چشمگیر تقاضا برای کالاهای ضروری مواجه شده‌اند.

کارکنان کارخانه‌هایی که کالاهای ضروری و زیربنایی را تولید می‌کنند نمی‌توانند کارشان را به گوشۀ نسبتاً امن خانه‌هایشان منتقل کنند. لذا مدیران این کارخانه‌ها در پی راه‌هایی برای ادامۀ کار در دل این بحران هستند – آن هم در حالی که باید خود را آمادۀ دوران طولانی‌تری از افزایش عدم‌قطعیت دربارۀ عرضه و تقاضا و نیاز مستمر به حفظ پاکیزگی محیط و رعایت فاصلۀ فیزیکی کنند.


مدیران کارخانه با تمرکز بر این سه حوزه می‌توانند از شرایط بحرانی کنونی تا رسیدن به ساحل امن را طی کنند:

  1. محافظت از کارکنان: رویه‌ها، فرایندهای و ابزارهای رسمی و استاندارد که به حفظ سلامت کارکنان کمک می‌کنند. با ارتباطات دوسویه و مؤثری که نگرانی‌های اصلی کارکنان را مد نظر دارد، اعتماد کارکنان را جلب کنید.
  2. مدیریت ریسک‌ها برای اطمینان از استمرار کسب‌وکار: تغییرات احتمالی را پیش‌بینی کنید و نحوۀ واکنش کارخانه را پیش از وقوع نوسان‌ها مدلسازی کنید تا بتوانید اقداماتی سریع و متناسب نشان دهید.
  3. تداوم بهره‌وری در عین رعایت فاصله: در عین حفظ رویه‌های حفظ فاصلۀ اجتماعی و دورکاری، به مدیریت مؤثر عملکرد کارخانه ادامه دهید.

محافظت از کارکنان

مهم‌ترین محل تمرکز هر سازمان باید تلاش برای حفظ ایمنی کارکنان در محیطی باشد که احتمال شیوع بیماری می‌رود. بدین منظور سازمان‌ها می‌توانند مجموعه‌ای از سیاست‌ها و دستورالعمل‌های جامع را در پیش بگیرند، از جمله تمهیدات بهداشتیِ ارتقایافته، تهیۀ تجهیزات حفاظت فردی اضافی در مواقع لازم، رعایت فاصلۀ فیزیکی، و اصلاح رفتارها و روش‌های مدیریتی کنونی.

حفاظت از سلامت روحیِ کارکنان نیز یکی از اولویت‌های جدی است و شرکت‌های چینی (و سایر نقاط دنیا) به کارکنانی که پس از قرنطینه‌های طولانی به سر کار برمی‌گردند، خدمات مشاوره‌ای ارائه می‌دهند. این تمهیدات، که در واکنش‌های اولیه به این بحران اندیشیده شده‌اند، را می‌توان در رویه‌های استاندارد سازمان درج کرد تا جزو رویه‌های بازگشت عملیات به شرایط عادی باشد.


اهمیت ارتباطات

افزایش ارتباطات درونِ سازمان بسیار مهم است، از جمله همرسانی مستمر اطلاعاتِ مرتبط با دانش تکامل‌یافتۀ شرکت دربارۀ این بحران و نحوۀ استفاده از این دانش برای محافظت از کارکنان و سازمان. شفافیت، سادگی و چارچوب‌بندی همگی اهمیت دارند؛ پژوهش‌های مرتبط با همه‌گیری‌های قبلی نشان می‌دهند که پیام‌های مثبتِ متمرکز بر بهترین شیوه‌ها، بسیار اثربخش‌تر از پیام‌های منفی طراحی‌شده برای مدیریتِ اطلاعاتِ غلط هستند. تکرار نیز مهم است؛ زیرا مخاطبان قبل از اینکه پیامی را کامل جذب کنند باید چند بار آن را بشنوند: امری که تأکیدی بر محتوای یکدست و نشانگر وجود یک منبع حقیقت در مرکز سازمان است.

در نهایت اینکه ارتباطات عالی باید دوسویه باشد، یعنی مدیران باید به پرسش‌ها پاسخ دهند و با کارکنان تمام سطوح وارد گفت‌وگوهایی بدون محدودیت شوند. برای مثال، یک مجتمع تولیدی از سرپرست‌ها می‌خواهد که صبح به صبح پرسش‌ها و دغدغه‌های کاگران خط تولید را جمع‌آوری کنند. بعد واحد منابع انسانی این سازمان فهرست پرسش و پاسخ‌های روزانه را به‌روز می‌کند و روی نمایشگرهایی در جاهای مختلف کارخانه نمایش می‌دهد. بعد از اعلام این سیاست جدید، میزان غیبت کارگران به‌شدت کم شد و میزان بهره‌وری به نرخ پیش از کرونا برگشت. یکی از مزایای اضافی و غیرمترقبۀ این سیاست هم آشکارشدن برخی نگرانی‌هایی این کارگران بود که ربطی به شیوع کرونا نداشت، اما به مدیران کمک کرد گام‌هایی تکمیلی بردارند تا بهره‌وری بیشتر شود و رضایتمندی کارکنان افزایش یابد.

مدیران این کارخانه اکنون می‌گویند که کارگران از افزایش اطلاع‌رسانی‌ها و شفافیت ارتباطات دوسویۀ در پی شیوع کرونا استقبال کرده‌اند. سازمان‌ها با استانداردسازی رویکرد اطلاع‌رسانی خود می‌توانند بر این بهبودها سرمایه‌گذاری کنند و اجازه ندهند وقتی شرایط عادی شد، اوضاع به هنجارهای پیشاکرونا برگردد.


ایجاد فاصلۀ فیزیکی در محل کار

سازمان‌ها برای حفظ ایمنی کارکنان در بلندمدت می‌توانند قسمت‌های مرتبط از دستورالعمل‌های شرایط اضطراری سازمان را یادآوری و الزامی کنند و آن‌ها را به بخشی از رویه‌های عملیاتی معمولِ سازمان تبدیل کنند. چنین دستورالعمل‌هایی ممکن است شامل افزایش نظارت‌های بهداشتی، محدودیت در استفاده از ابزارها و محوطه‌های مشترک، ضدعفونی مستمر تجهیزات همراه با تمیزکاری‌های دوره‌ایِ کل محیط کار، و نیز سیاست‌های واحد منابع انسانی دربارۀ این موضوع می‌شوند که اگر کارمندی حال مساعدی نداشت می‌تواند در منزل بماند. تغییرات مقررات باید این موضوع را نیز مد نظر داشته باشند که دولت‌ها مقررات جدیدی دربارۀ نحوۀ مرخصی استعلاجی ابلاغ می‌کنند و باید به الزامات کاهش ارتباط کارکنان با کالاها و با یکدیگر توجه کنند.

در ابتدای شیوع این بیماری، برخی سازمان‌ها از کارکنان می‌خواستند تا قبل از شروع کارشان در یک نظرسنجی آنلاین شرکت کنند. با این کار سازمان مطمئن می‌شد که هیچ‌کدام از کارکنان علائم بیماری کرونا را ندارند، همه باید سابقۀ سفرها و رفت‌وآمدهایشان را اعلام می‌کردند و تأیید می‌کردند که از دستورالعمل‌های جدید ایمنی و بهداشتی باخبر هستند. این رویکرد داده‌های ارزشمندی فراهم می‌کند که در صورت تأیید ابتلای یکی از کارکنان کارخانه می‌توان سایر افرادی را که با این شخص در تماس بوده‌اند شناسایی و به آن‌ها اطلاع داد. این رویکرد همچنین اهمیت رعایت سیاست‌های بهداشتی را گوشزد می‌کند و به کارکنان یادآوری می‌کند که ریسک مبتلاکردن دیگران را جدی بگیرند.

همچنین سازمان‌ها برای کمینه‌سازی تأثیرات احتمالیِ شیوع بیماری باید ساختار تیم‌ها و روش‌های کار را تغییر دهند تا تماس بین کارکنان محدود شود. یکی از روش‌های انجام این کار، تعبیه محوطه‌هایی در محیط کارخانه است. بدین ترتیب هر تیمی با وظایف و محیط مخصوص خود می‌تواند داخل همین محوطه فعالیت تا به لحاظ فیزیکی و اجتماعی تا حد ممکن از سایر افراد جدا باشند.

تغییرات سازمانی مرتبط با این محوطه‌ها عبارت‌اند از تعیین کارگرانی برای هر خط تولید و حذف کارگران سیار. مثلاً اعضای هر تیم و محوطه خودشان باید مواد مورد نیازشان را فراهم کنند و کارهای تعمیراتی و کنترل‌های کیفی را انجام دهند. جلسه‌های تحویل شیفت هم از راه دور و با استفاده از ویدیوکنفرانس باید انجام شوند. زمان‌های شروع و پایان و استراحت هر تیم را هم می‌توان عوض کرد تا از تماس افراد در بخش‌های مشترک کارخانه جلوگیری شود. برخی کارخانه‌ها و مجتمع‌ها هم شاید شیفت‌های کاری را جابه‌جا کنند تا خطوط تولید نزدیک به هم در زمان‌های مختلفی از روز فعالیت کنند.


شکل 1 نشان می‌دهد که رویکرد محوطه‌سازی در خط بسته‌بندی چطور عمل می‌کند. پیش از اعمال تغییرات، بهره‌بردارانِ این خط مسئول دستگاه‌های متعددی بودند و کارکنان واحدهای تدارکات، کیفیت و یوتیلیتی (که بین خطوط مختلف کار می‌کردند) از آن‌ها پشتیبانی می‌کردند. در سیستم محوطه‌ای، بهره‌برداران مسئول دستگاه‌های کمتری هستند، اما وظایف بیشتری را در محوطۀ خود بر عهده دارند؛ لذا تماسشان با افراد و تجهیزات بیرون محوطه به کمترین حد می‌رسد.

شکل 1. محوطه‌سازی در محیط کار امکان رعایت فاصلۀ فیزیکی را فراهم می‌کند.


برای مثال، به جای اینکه چندین کارگر روی یک پالت کار کنند، فقط یکی از اعضای تیم مسئول کل رسیدگی به پالت است. برخی فعالیت‌ها مانند تضمین کیفیت را هم حالا متخصصان از راه دور و با کمک دوربین‌ها و ابزارهای دیجیتال انجام می‌دهند. موانع فیزیکی جدید از تماس تصادفیِ افراد هر محوطه جلوگیری می‌کند، اما درعین‌حال هیچ مانعی برای جابه‌جایی محصولات ایجاد نمی‌کند.


مدیریت ریسک‌ها برای اطمینان از استمرار کسب‌وکار

بحران کرونا ریسک تمام کسب‌وکارها را به‌شدت بالا برده و بسیاری از سازمان‌ها هم در عرضه و هم در تقاضا با شوک‌هایی مواجه شده‌اند. مجتمع‌های تولیدی در مرکز این عدم‌قطعیت قرار دارند و استمرار عملیاتشان در این بحران و پس از آن تا حدی زیادی به توانایی‌شان برای گذار از این ریسک‌های گسترده وابسته است. ما قبلاً دربارۀ گام‌های لازم برای افزایش انعطاف در زنجیرۀ تأمین توضیح داده‌ایم، و مدیران کارخانه نقشی کلیدی در واکنش‌های سازمان دارند.

مدیران کارخانه می‌توانند برنامه‌های خاص خودشان را برای مقابله با ریسک‌هایی تهیه کنند که مستقیماً می‌تواند بر عملیات‌های مجتمع‌شان تأثیر بگذارد. نقطۀ شروع تمام این برنامه‌ها باید این باشد که اگر نتیجۀ آزمایش ابتلای یکی از کارمندان کارخانه به کرونا مثبت بود، چه باید کرد. واکنش‌ها می‌توانند شامل موارد زیر باشند، گرچه محدود به این موارد نیستند: مشاوره با مسئولان بهداشتی، قرنطیۀ فرد مبتلا (و دیگر افرادی که نزدیک این فرد در حال کار بوده‌اند)، و ایزوله‌کردن و ضدعفونی‌کردن محصولات، ابزارها و محوطه‌هایی که در معرض آلودگی بوده‌اند.

کارخانه‌ها در میان‌مدت با عدم‌قطعیت‌های بیشتری روبه‌رو خواهند شد و بهتر است سناریوهای بیشتری را در برنامه‌هایشان لحاظ کنند، آهنگ برنامه‌ریزی‌ها را بیشتر کنند و سناریوهای متنوع‌تری را در تحلیل‌هایشان بگنجانند. این برنامه‌ریزیِ سرعتی وقتی با استراتژی بازگشت و واکنش سازمان همراستا باشد، به کارخانه کمک می‌کند استراتژی‌هایی برای تهیۀ مواد جایگزین در نظر بگیرد یا به‌دنبال تولید قطعاتی برود که پیداکردنشان در بازار سخت است.

برخی کارخانه‌ها از «بدل دیجیتال» (digital twin) کارخانه‌شان استفاده می‌کنند تا عملیات‌هایی با تعداد کارکنان متفاوت و سناریوهای تولیدی مختلف را شبیه‌سازی کنند. این رویکرد می‌تواند ابعاد گوناگون برنامه‌ریزی عملیاتی را پوشش دهد، از ارزیابی تأثیر تغییرات گرفته تا طراحی کارخانه برای تعیین ترکیب مهارت‌هایی که تیم‌های حاضر در کارخانه به آن‌ها نیاز خواهند داشت.

گذار به شرایط عادی در مجتمع‌های تولیدی مستلزم این است که هم مدیران و هم تیم‌های تولید، توانمندی‌هایی جدیدی کسب کنند. برای مثال، اعمال سیاست محوطه‌سازی در خط تولید ممکن است مستلزم حضور بهره‌بردارانی با مهارت‌هایی بیشتر باشد تا بتوانند تمام فعالیت‌هایی مورد نیاز در محوطه را انجام دهند و جای خالی همکارانشان را پر کنند.

رویکردهای دیجیتالی جدید می‌تواند فرایند توسعۀ توانمندی‌ها را تسریع کنند و به کارکنان امکان دهند مهارت‌های جدید را از راه دور یاد بگیرند. برای این منظور می‌توان از تکنیک‌هایی مانند از آموزش از راه دور با استفاده از سیستم‌های آموزش مجازی یا استفاده از فناوری‌های واقعیت مجازی برای آشناکردن بهره‌برداران با فعالیت‌های جدید یا طراحی کارخانه بهره گرفت. سیستم‌های واقعیت افزوده هم به کارکنان خط تولید کمک می‌کنند تا از همکارانی که در جای دیگری هستند آموزش، مشاوره و پشتیبانی بگیرند. پیمانکاران و مشاوران تخصصی هم با استفاده از این سیستم‌ها می‌توانند به کارکنان در عیب‌یابی و تعمیر این دستگاه‌ها کمک کنند.


تداوم بهره‌وری در عین رعایت فاصله

مادامی که انتقال ریسک انتقال این ویروس بین مردم وجود داشته باشد، طبیعتاً کارخانه‌ها در پی کمینه‌سازی تماس‌های غیرضروری بین کارکنان هستند. افرادی مانند مدیران و بسیاری از کارکنان واحدهای پشتیبانی را که ضرورتی ندارد در کارخانه حاضر باشند می‌توان ترغیب کرد تا برای حفظ سلامتی کارکنان شاغل در محوطۀ کارخانه، تا حد امکان دورکاری کنند. برای کمینه‌سازی این ریسک که کل تیم مدیریتی ناگهان و هم‌زمان وارد قرنطینه نشوند، آن تعداد از اعضای تیم مدیریتی را که موظف‌اند در محل کارخانه باشند می‌توان دست‌کم به دو گروه تقسیم کرد. این دو گروه نباید تماس فیزیکی با هم داشته باشند.

سازمان‌ها در عین اینکه برای حفظ ایمنی کارکنان و در واکنش به تغییرات زنجیرۀ تولیدِ گسترده باید عملیات‌هایشان را اصلاح کنند، اما کماکان باید عملکرد تولیدی خود را هم حفظ کنند. مدیران بسیاری از کارخانه‌ها سالیان سال عملکرد را به‌صورت حضوری مدیریت کرده‌اند، با اتکا به روش‌هایی نظیر برگزاری جلسه‌های توجیهی روزانۀ شیفت‌ها، مدیریت دیداری، و بازدیدهای گِمبا (قدم‌زدن در محوطۀ کارخانه و هر جایی که کاری در حال انجام است). سیاست‌های رعایت فاصلۀ فیزیکی و دورکاری نیز باعث می‌شوند تداوم این رویکردهای سنتی دشوارتر شوند و شرکت‌ها را سوق می‌دهند به اینکه روش‌های جدیدی برای مدیریت عملکرد کارخانه بیابند.

فناوریِ موردنیاز برای پشتیبانی از این تغییرات لزوماً پرهزینه نیستند. کارکنانی که دورکاری می‌کنند می‌توانند از برنامه‌های امن روی دستگاه‌های شخصی خودشان استفاده کنند تا جلسه‌های تحویل شیفت و فعالیت‌های مشابه را برگزار کنند. برخی کارخانه‌ها بی‌سیم‌هایی در اختیار بهره‌برداران قرار داده‌اند و هر تیم و واحدی از کانال خاصی استفاده می‌کند. این رویکرد عملاً سرعت اطلاع‌رسانی دربارۀ مشکلات و رفع آن‌ها را افزایش می‌دهد.

اکنون فرصتی خوبی در اختیار کارخانه‌هاست تا در مجموعه شاخص‌هایی که برای اندازه‌گیری عملکرد کارخانه استفاده می‌کردند بازنگری کنند. برای جبران کاهش دسترسی افراد به محوطۀ کارخانه، برخی کارخانه‌ها علاوه بر KPIهای استاندارد سطح اول و دومی که معمولاً بر آن‌ها متکی هستند، اقدام به تعیین و ردیابی شاخص‌های عملکردی کلیدی (KPI) پیش‌نگر کرده‌اند.


شکل 2 این رویکرد را با ساده‌سازی چینش KPIها در یک خط تولید پرسرعت نشان می‌دهد. هرکدام از KPIهای عملکردیِ رده‌بالا در سمت چپ نمودار، بالادست تعدادی از KPIهای رده‌دوم قرار دارند که دلایل اصلیِ هدررفت در خط تولید را توضیح می‌دهند. شاخص‌های پیش‌نگر در ستون سوم هم فعالیت‌هایی را ردیابی می‌کنند که از قبل بر سرشان توافق شده است و برای کمینه‌سازی این اتلاف‌ها طراحی شده‌اند.

شکل 2. برای مدیریت از راه دور به شاخص‌های عملکردیِ کلیدیِ (KPI) پیش‌نگر نیاز است.


مدیران کارخانه و واحدها مثلاً از طریق حسگرها می‌توانند کنترل کنند که کارگران کارخانه هر چند وقت یکبار قطعات حیاتی تجهیزات را تمیزکاری، چک و تنظیم می‌کنند؛ بدین ترتیب از قبل اطلاعاتی سودمند در اختیار دارند و می‌دانند مشکلات احتمالی چه مسائلی هستند و می‌توانند جلوی افت عملکرد را بگیرند. مدیران ارشد از دیرباز به مدیران خط تولید متکی بودند تا این مسائل را خودشان شخصاً بررسی کنند، اما امروزه و با فراهم‌شدن امکان پایش از راه دور، این داده‌ها می‌توانند شکاف‌های اطلاتی حیاتی برای مدیران را پر کنند. برای مثال، اگر تعداد دفعاتی که ریل‌های تزریق در خط تزریق تمیز می‌شوند کاهش پیدا کند، مدیران به‌جای اینکه صبر کنند تا گرفتگی لوله باعث افت اثربخشیِ کلیِ تجیز در کل خط شود (شاخصی که مدیران تیم‌ها معمولاً اندازه‌گیری می‌کنند) می‌توانند از خود بهره‌بردار پیگیری کنند.

میزان غیبت هم یکی دیگر از مسائلی است که باید مدنظر قرار گیرد. قابل‌درک است که کارکنانی که نگران ابتلا به بیماری کرونا هستند تمایلی برای بازگشت به کار نداشته باشند، و دیگران نیز به‌سبب بیماری یا قوانین قرنطینه نتوانند سر کار حاضر شوند. برخی سازمان‌ها خودشان هم روز قبل و هم صبح همان روز با کارکنان تماس می‌گیرند تا بپرسند که آیا این فرد امروز سر کار می‌آید یا نه، و به دیگر افراد هم هزینه‌ای بابت «سختی شغل» پرداخت می‌شود یا بسته به جاهای خالی از آن‌ها درخواست می‌شود داوطلب رزرو اضافه‌کاری شوند. با اعلام قبلی غیبت‌ها و تعیین دقیق اولویت‌های تولید، تیم‌های کارخانه بهتر می‌توانند برنامه‌های تولیدیِ مؤثری را تهیه و اجرا کنند.


مدیران می‌توانند از یک ماتریس تصمیم‌گیری (شکل 3) برای شناسایی مهارت‌های حیاتی مورد نیاز برای مسائل فنی روزانه استفاده کنند و از آن‌ها برای اصلاح مدلسازی سناریوهای مختلف و تصمیم‌های مرتبط با آموزش کارکنان یا الزامات استخدامی بهره ببرند. حتی یک فایل سادۀ اکسل هم می‌تواند به‌سرعت مشکلات را مشخص کند و فرصت‌هایی را برای جابه‌جایی مهارت‌ها یا افزایش مهارت‌ها برای بهبود انعطاف‌پذیریِ کارکنان شناسایی کند.

شکل 3. ماتریس مهارت‌ها برای شناسایی شکاف‌های مهارتی و فرصت‌های بهبود مهارت‌ها


در بلندمدت، واکنش سازمان‌ها به بیماری کرونا باید تسریع‌کنندۀ تحول دیجیتالی باشد که هم‌اینک در بسیاری از محیط‌های تولیدی رقم خورده است. برای تیم‌هایی که دورکاری می‌کنند یا تحت مقررات فاصله‌گذاری اجتماعی فعالیت می‌کنند، گردآوری لحظه‌ایِ داده‌ها و فناوری‌های تحلیلی پیشرفته می‌تواند تصویری کامل‌تر، دقیق‌تر و به‌روزتر از عملیات‌های کارخانه در اختیارشان بگذارد.

دوربین‌های دستی و عینک‌های هوشمند می‌توانند باعث شوند کارکنانِ دورکار به‌صورت مجازی در محیط کارخانه حاضر شوند و در عیب‌یابی مشکلات به تیم‌های تولیدی کمک کنند یا حتی در بازدید از کارخانه با سرپرستان و بهره‌برداران خطوط تولید همراه شوند. وقتی مدیران یا همکارانِ مجرب‌تر در دسترس نیستند، تیم‌های تولیدی می‌توانند از رویه‌های عملیاتی استانداردِ (SOP) دیجیتال و دستورالعمل‌های حل مشکل کمک بگیرند. فناوری‌های آموزش مجازی نیز می‌توانند به کارکنان کمک کنند مهارت‌های جدید را به‌سرعت یاد بگیرند و به نیروهایی چندمهارتی و آشنا با فناوری در تمام سطوح کارخانه تبدیل شوند (شکل 4).


شکل 4. توانمندی‌های دیجیتال: اهرم‌هایی ضروری برای تغییر عملیات‌های سازمان


مسیر بازگشت به وضعیت عادی احتمالاً موجب تغییراتی در شاخص‌ها و اهدافی می‌شود که کارخانه از آن‌ها برای بهینه‌سازی عملکرد تولید استفاده می‌کنند. سیستم‌های مدیریتی که عموماً بر کیفیت و بهره‌وری تأکید دارند، گسترش می‌یابند تا تمرکز بیشتری بر انعطاف‌پذیری (مثلاً تعداد کارکنان چندمهارتی برای انجام فعالیت‌های مختلف در خط تولید) و بهبودپذیری (کمبود تعداد قطعات ناشی از مشکلات زنجیرۀ تأمین یا کیفیت، یا کمبود مهارت‌های ناشی از اینکه تعداد اندکی از کارکنان آموزش‌های کافی دیده‌اند یا تجربۀ کافی دارند) داشته باشند. سازمان‌ها با اصلاح اهداف و مشوق‌های فردی مانند تأکید بر رعایت دستورالعمل‌های ایمنی و بهداشتی می‌توانند از این تغییرات پشتیبانی کنند. وقتی هم کارکنان مجموعه مهارت‌های بیشتری را یاد می‌گیرند، اتکایشان به پیمانکاران بیرونی کمتر می‌شود و بهبودپذیری کل تیم را افزایش می‌دهند، می‌توان آن‌ها را تشویق کرد.


شیوع بیماری کرونا احتمالاً تأثیراتی پایدار – و شاید دائمی – بر مجتمع‌های تولیدی خواهد داشت و آن‌ها را وامی‌دارد تا ساختار عملیات‌هایشان را تغییر دهند تا در عین حفظ تولید، از کارکنان نیز مراقبت کنند. هفته‌ها و ماه‌های پیش رو برای مدیران کارخانه‌ها بسیار پرچالش خواهد بود، اما این بحران درعین‌حال فرصتی برای بازنگری در نحوۀ انجام کارها فراهم کرده است. سازمان‌ها با افزایش شتاب در استفاده از فناوری‌های دیجیتالیِ جدید و اتکا بر انعطاف‌پذیری و خلاقیت کارکنان خط تولید حالا فرصت دارند تا به بهانۀ این بحران عملیات‌ها را طوری طراحی کنند که ایمن‌تر، بهره‌ورتر و انعطاف‌پذیرتر باشند.